Цели и задачи корпоративной культуры. Внедрение мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры

Уральский социально-экономический институт

Академии труда и социальных отношений

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

на тему: «Формирование корпоративной культуры »

Выполнил

студент группы МСЗ 302

Новиков В.А

Челябинск 2012

Введение

Типы организационных культур

Виды организационных культур, субкультуры

Способы передачи культуры

Изменение культуры организации

Формирование корпоративной культуры

Практический пример

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Целью написания контрольной работы является закрепление теоретических знаний о корпоративной культуре, ее зарождении и применении в российских условиях.

Еще несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п.

Термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

1.Типы организационных культур

Культура власти . В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение , занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

2. Виды организационных культур, субкультуры

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения.

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру . Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

3. Способы передачи культуры

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

4. Изменение культуры организации

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

·предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

·работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

·образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

5. Формирование корпоративной культуры

организационный культура корпоративный этика

Связи с общественностью в последние годы успешно развиваются и активно применяются на практике, особенно крупными организациями. Они способствуют выживанию компаний на рынке, помогают не только сохранить, но и увеличить сегмент рынка, на котором функционирует предприятие. В роли специалистов по связям с общественностью нередко выступают сами владельцы и менеджеры малого бизнеса. Они вовлечены в процесс взаимодействия со СМИ, обществом, работниками, заказчиками, поставщиками, финансистами, а также в политические взаимоотношения.

Подобные усилия продвигают и защищают малый бизнес и увеличивают его прибыльность и рентабельность. Связи с общественностью должны выступать в роли получателя трудноуловимой информации, которая сигнализирует об общественных потребностях, должны предоставлять сведения, способствующие повышению эффективности функционирования корпорации. Связи с общественностью призваны улучшить отношение общественности к какой-либо определенной организации; призваны показать, что данная фирма заслуживает доверия; призваны отразить отношение корпорации к личности в масштабе всего общества; призваны донести желание и волю организации привести общество к благоприятным переменам.

Технологии паблик рилейшнз наиболее широко и часто применяются крупными корпорациями. Бизнес вынужден иметь дело и адаптироваться к динамичной и усложняющейся окружающей среде. Связи с общественностью регулируют отношения с различными слоями общества и стремятся установить баланс между конкурирующими потребностями. Им противостоит ряд сложных и постоянно оказывающих давление вопросов: деловая этика, равные возможности, качество условий работы, потребление, защита окружающей среды, мировая коммерция и многие другие.

Крупные корпорации обладают значительными ресурсами, которые могут подкрепить усилия паблик рилейшнз. Однако ни не будут вкладывать деньги, пока не убедятся, что вложенные ими средства принесут большую отдачу.

Приемы паблик рилейшнз используют все менеджеры в своей деятельности, а не только те, для кого это является профессией. Руководители высшего звена тратят огромное количество времени и усилий на вопросы, входящие в компетенцию связей с общественностью. Однако пока статус паблик рилейшнз в деловых кругах повышался, специалисты в этой области, обладающие только традиционными навыками, рисковали быть ограниченными в осуществлении своей деятельности вплоть до выполнения чисто технических функций.

В сфере бизнеса применяются:

мedia relations - посреднические отношения (получение поддержки и одобрения на рынке сбыта печатной и телевизионной продукции; создание позитивного рекламного образа; производство легенды; сведение к минимуму негативных реакций).ммunity relations - отношения с обществом (набор техник и мероприятий по поддержке продавца, привлечению работников, улучшению качества предоставляемых услуг, поддержке и подкреплению деловых инициатив, повышению качества жизни работников и руководителей).мer relations - отношения с потребителями (содействие в создании позитивных отношений с потребителями, обеспечение быстрого и эффективного реагирования на жалобы, проблемы и потребности потребителей, поддержка усилий по продаже и маркетингу).relations - финансовые отношения (создание возможностей по привлечению капитала по минимальной процентной ставке, обеспечение соответствия с потребностями инвестора, гарантированность компетентной работы с финансовыми фондами).affairs - отношения с государственными органами (взаимодействие с органами государственной власти на разных уровнях). Регулирование, налоговая политика, законы о труде, торговая политика-это лишь часть действий правительства, которые могут повлиять на принятие решений в сфере бизнеса и на его успешное функционирование.мployee relations - отношения со служащими (трудовые отношения, помощь по привлечению и найму компетентных сотрудников, обеспечение эффективной коммуникации между сотрудниками, развитие творческого потенциала у работников и стимулирование выпуска и улучшение качества продукции, повышение морального духа и улучшение отношения к работе, повышение уровня обслуживания клиентов, увеличение продуктивности).

Связи с общественностью (в узком смысле) представляют собой средство, с помощью которого бизнес стремится улучшить возможности для собственного функционирования и формирования желаемой окружающей среды. Эффективность паблик рилейшнз способствует прогрессирующему развитию компании, увеличивает показатели продаж, облегчает адаптацию компании к требованиям и потребностям общества.

Требования, предъявляемые к крупным корпорациям, весомы и разнообразны.

Деятельность организаций обязана удовлетворять определенным нормативам, и при этом компания должна успешно конкурировать на отечественном и зарубежном рынках.

Для того чтобы мероприятия паблик рилейшнз по формированию и поддержанию желаемого отношения общественности к частным корпорациям были результативными, усилия корпоративных паблик рилейшнз должны сосредотачиваться на следующих факторах:

доверие к корпорации и к корпоративному менеджменту;

более глубокое понимание обществом экономических реалий корпоративной жизни, включая прибыли, продуктивность, ценообразование, выпуск денег;

готовность части бизнеса содействовать решению проблем общества;

демонстрация заинтересованности корпорации в каждом человеке.

Любая компания, как только что появившаяся на рынке, так и давно работающая и известная, заинтересована в том, чтобы довести до своих непосредственных клиентов информацию (естественно, положительную) о себе. Грамотный руководитель организации будет использовать для этого малейший информационный повод.

Например, в бизнес-изданиях наряду с улыбающимися фотомоделями можно всегда встретить несколько фотографий генеральных директоров компаний с принадлежащими им высказываниями.

Между тем, вкладывая большие деньги в имиджевую рекламу, руководители часто забывают, что их сотрудники являются такими же носителями информации о компании, а в ряде случаев именно они и представляют фирму в ситуации обслуживания клиентов. Конечно, такого пренебрежительного отношения к потребителям, как в доперестроечные времена, уже практически нигде не встречается. Но, по-прежнему, уборщица в универсаме может грязной тряпкой протереть туфли покупателя, охранник, проверяя документы, довести посетителя "до белого каления"... Примеры можно продолжать. А обсуждать свои личные и семейные проблемы во время работы в присутствии посторонних, похоже, российский персонал не разучится никогда. Почему же мы постоянно сталкиваемся с этим? В чем кроется причина такого безразличия к своим потенциальным заказчикам? В поведении персонала по отношению к покупателям, как в зеркале отражается то, какие порядки установлены в фирме.

Если психологический климат оставляет желать лучшего, между начальниками и подчиненными много противоречий и конфликтов, это неизбежно отразится на обращении с клиентами и, как следствие, на имидже компании. Как руководитель организации может определить, что внутренний имидж фирмы нуждается в более серьезном внимании? Проявления могут быть разнообразные, но видны невооруженным взглядом:

снижение лояльности персонала (сотрудники перестают оставаться после работы, чтобы закончить незавершенные дела, стремятся пораньше уйди, попозже прийти, совершенно не интересуются работой и планами, подаренные по случаю кружки, ручки и т.п. немедленно исчезают или уносятся домой);

очень плохо выполняется работа, требующая координации и согласованных действий представителей нескольких подразделений, разные отделы "тянут одеяло" на себя, работают так, как будто других нет или они являются их конкурентами;

изданные в компании распоряжения руководства безнадежно "буксуют", персонал их долго и тщательно обсуждает, активно сопротивляется, в конце концов, просто "заговаривает" начальство;

сотрудники ходят на работу в темных монашеских одеждах с мрачными лицами, хмурые и неприветливые, быстро устают или часто болеют и т.д.

Причин подобного поведения персонала в организации может быть большое множество, многие из них связаны с проводимой кадровой политикой и незнанием базовых основ цивилизованного бизнеса.

Аксиома успешного цивилизованного бизнеса проста: главное достижение компании - персонал. Побудить работника лучше трудиться старались во все времена. В советскую эпоху в ход шли доски почета, бесплатные путевки, премии, тринадцатая зарплата. В настоящее время многие руководители вновь начинают осознавать, что квалифицированные кадры - это богатство, которое нужно беречь и приумножать.

Существует множество теорий мотиваций. Традиционно их подразделяют на теории содержания и процессные теории. Первые анализируют побудительные мотивы и не рассматривают процесс мотивации. Вторые исследуют процесс мотивации, описывают и предсказывают его результаты, но не касаются конкретного содержания мотивов.

Одна из известных теорий принадлежит А. Маслову. Она предполагает, что деятельность человека обусловлена многочисленными потребностями, которые можно выстроить в определенном порядке. Маслов выделил пять видов таких построений:

Физиологические потребности - самые основные. Работодатель должен учитывать такие из них, как потребность в тепле, воздухе, заработной плате, обеспечивающей выживание.

Потребность в безопасности выражается в стремлении к комфортным и здоровым физически и эмоционально условиям жизни и деятельности. Это стремление может удовлетворять периодическое поощрение, гарантия трудоустройства.

Потребность принадлежности к определенному социальному кругу. Человек нуждается в признании коллектива, начальника, хочет иметь друзей, быть любимым.

Потребность в оценке - это желание иметь собственный положительный образ, хорошо воспринимаемый другими. Чтобы улучшить свой имидж, человек готов взять на себя больше ответственности, взамен рассчитывает на благодарность и поощрение.

Одно из активно развивающихся направлений в паблик рилейшнз является внутрикорпоративный ПР, формирование корпоративной культуры.

Понятие "корпоративная культура" вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы нынешнего столетия, когда возникла необходимость упорядочить взаимоотношения внутри крупных фирм и корпораций, а также осознание их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Формированию корпоративной культуры способствует использование своеобразных эталонов корпоративной этики, обязательных для всех сотрудников норм поведения. Формирование корпоративной культуры предполагает создание работающему человеку на фирме таких социальных, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствует себя комфортно. Для этого наряду с материальными стимулами необходимо признать важность роли каждого сотрудника в общих делах, расширять их участие в управлении, привлекать к переговорам по заключению контрактов. Сюда же относится лояльность сотрудника к фирме, ее идеологии и практической деятельности. Безразличие фирмы к сотрудникам обернется равнодушием этих сотрудников к самой фирме, что приведет к снижению эффективности всей ее работы.

Корпоративную культуру нельзя сводить лишь к внешним и даже каким-то организационным моментам, к ее сущности относятся и те ценностные установки, которым следуют в своей работе менеджеры и все работники фирмы. В основе деятельности фирмы обязательно лежит корпоративная философия - полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия выполняет функцию внутреннего организующего начала, оформленного общественным договором.

Во многих кредо ключевыми являются такие понятия, как "качество", "доверие", "совершенство", "гордость", "забота", "внимательность". Перечислим пять принципов, которыми руководствуется в своей работе корпорация "Марс":

Качество. Наш хозяин и директор - это потребитель, наша работа - это качество, а производство продуктов, стоящих уплачиваемых за них денег, - это наша цель.

Ответственность. Будучи личностями, мы требуем полной ответственности от самих себя; будучи партнерами, мы поддерживаем ответственность других.

Взаимовыгодность. Взаимная выгода - это распределенная выгода, а такая выгода приобретает постоянство.

Эффективность. Мы полностью используем свои ресурсы, не делаем лишних трат и занимаемся только тем, что умеем делать лучше других.

Свобода. Нам нужна свобода для того, чтобы строить свое будущее, нам нужна прибыль для того, чтобы оставаться свободными.

Какими бы ни были принципы, они не будут осуществляться сами по себе необходимо сформировать атмосферу приверженности им. Сотрудники должны узнать о них, понять их, оценить и поддержать, только тогда люди будут следовать этим принципам. В этом им должен помочь ПР-менеджер, который соединит указанные позиции в единое целое и спланирует их реализацию.

Одним из важных средств такого соединения являются корпоративные тренинги, предполагающие непрерывное обучение сотрудников лучшему осознанию принципов и последующему использованию их в практике, а также способности легко и безболезненно адаптироваться к изменениям. Так, компания "Проктер энд Гэмбл" располагает программой корпоративных мониторингов, включающих более 20 образовательных курсов.

Следует заметить, что корпоративные правила и законы не должны противоречить существующим государственным законам и правилам, хотя достаточно часто корпоративная философия ориентирует сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов.

Так, в ПРАВИЛАХ ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ для сотрудников "Проктер энд Гэмбл" говорится, что эти правила в некоторых отношениях "выходят за рамки требований законов и отраслевой практики". Например, если лица, находящиеся на службе, получили взятки, дали определенную денежную сумму лицам, находящимся на службе у заказчика, они будут строго наказаны по законам компании, даже в тех странах, где "подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться противоправными".

И еще, "ни при каких обстоятельствах вы не имеете права принимать в связи с вашей работой какие-либо приглашения на развлечения, путешествия. Спортивные мероприятия, а также принимать подарки, билеты, оплаченный отдых, личные подношения в денежной форме и т.д. Конечно, это не относится к таким малоценным предметам, как дешевые ручки и календари. Можно принимать билеты, если платишь за них сам. Возможны деловые встречи в ресторанах, если в некоторых случаях сотрудник "Проктер энд Гэмбл" оплачивает счет...".

Также в правилах сказано, что "сотрудник и его ближайшие родственники не должны иметь имущественной и финансовой заинтересованности в деятельности какой-либо конкурирующей компании или же в деятельности фирмы - поставщика или заказчика, с которой данный сотрудник взаимодействует в ходе своей работы...".

Сотрудник компании обязан довести до сведения руководства, что какой-либо сотрудник нарушает закон или принципы деятельности компании. При желании сохранить анонимность он может позвонить по телефону "Горячая линия...". По представленному факту будет проведено служебное расследование.

Такого рода жесткость требований и определяет прочность "корпоративного дома", сохранять которую при помощи формирования корпоративной культуры и призван ПР-менеджер.

. Практический пример

Способы формирования новых ценностей корпоративной культуры на примере компании "Mirax Group"

Описание ситуации

Успешная десятилетняя история компании "Mirax Group" - это история реализации ее "фирменного" стиля работы : ориентация на уникальные/сверхсложные задачи, сильнейшая энергетика, невероятный темп работы. Такой стиль является проявлением корпоративной культуры, которая изначально сформировалась под определяющим влиянием личностных особенностей создателей компании. Эта культура основана на ценностях активности и энергичности, конкуренции с лидерами, нестандартных решений, нацеленности на результат. Обратной стороной ее достоинств являются неприятие регламентации, нестабильность процессов деятельности и склонность к «авральности», подвижный эмоциональный фон атмосферы, слабый контроль. Интенсивное развитие компании и уровень стоящих бизнес-задач потребовали значительных внутренних изменений. Выражаясь языком организационных теорий, необходим переход от предпринимательского периода развития организации к этапу регулярного менеджмента . Цели и задачи проекта

Задачей управления персоналом стало смещение акцента в корпоративной культуре с предпринимательских ценностей на ценности технологической стабильности и эффективной командной работы . Образ компании как "дружной семьи звезд" в восприятии сотрудников необходимо преобразовать в образ "единой суперпрофессиональной команды". При этом важно сохранить высокую энергичность и творческую атмосферу компании, поскольку

эти черты корпоративной культуры обеспечивают компании конкурентные преимущества

они являются характеристиками стиля управления президента компании и команды топ-менеджеров.

Реализовать подобный проект, с нашей точки зрения, возможно только на основе принципов преемственности новых элементов культуры по отношению к предыдущему этапу развития корпоративной культуры и системного подхода в реализации программ, которые должны охватывать все ключевые элементы корпоративной культуры : базовые ценности; стандарты поведения и деятельности сотрудников, традиции и символику.

Краткое описание проекта

Реализация проекта началась в начале 2004 г. и продолжается сейчас. В рамках проекта в компании осуществляются следующие программы :

1. Ребрендинг компании , проведенный во внутренней и внешней среде как ознаменование перехода компании к новому этапу развития. Изменение бренда повлекло за собой изменение корпоративной символики. Новая символика максимально использована в корпоративных сувенирах (на куртках - ветровках, футболках, бейсболках, канцелярских принадлежностях, детских подарках).

2. Создание оригинальной настольной книги сотрудника как ключевого документа, устанавливающего основные стандарты и нормы. Настольная книга включает тексты Конституции компании, корпоративных Правил делового взаимодействия, сборника мотивирующих афоризмов. Новые элементы содержания корпоративных ценностей и норм сформулированы в энергичной и эмоциональной форме, активно использующей юмор, что поддерживает традиционный стиль коммуникаций в компании.

3. Создание внутреннего сайта (Интранета) как виртуальной среды общения, позволяющей сотрудникам компании без значительных временных затрат и личных контактов получать позитивный эффект межличностного взаимодействия. Интранет обеспечивает доступ к форумам неформального общения, корпоративным новостям и фильмам, общим базам данных (телефонный справочник, дни рождения сотрудников, краткая информация о сотрудниках с их фотографиями, документация корпоративных компьютерных программ, меню корпоративной столовой на текущий день и картинка из web-камеры, установленной в столовой) и пр.

4. Создание корпоративной "кунсткамеры" , в которой представлены образцы некомпетентности и непрофессионализма сотрудников компании. Таким образом вводится норма обязательного качества работы.

5. Использование конкурсных моделей при отборе кандидатов на должности. В компании созданы профессиональные тесты (программа MiraxTestPro), активно используются деловые игры. Конкурсный отбор, помимо чисто экономических выгод, дает новым сотрудникам представление о требованиях компании к их уровню профессиональной подготовки.

6. Программа вводных семинаров для новых сотрудников , которая включает рассказ о регламентах и нормах, экскурсию на строящиеся объекты, показ видеофильмов об истории и деятельности компании, корпоративном досуге.

7. Привлечение для работы в компании способных выпускников вузов . Выпускники и студенты 4-ых курсов посредством конкурсного отбора зачисляются в стажерские программы, при успешном окончании которых принимается решение о принятии в штат. Стажерские компании позволяют "вливать" в компанию молодую энергию, а также влиять на формирование профессиональной и личностной компетентности стажеров в соответствии с требованиями компании.

8. Формирование личностной причастности сотрудников к общему результату работы компании. Среди наиболее удачных идей - совместный "субботник" сотрудников и владельцев жилья на объекте (жилом комплексе) и Совет молодых специалистов, созданный для того, чтобы влиять на формирование корпоративных норм и стандартов в интересах молодых. В Интранете при помощи современных IT-технологий активно и искренне обсуждаются события в компании, сотрудники стали придерживаться правил дресс-кода в течение четырех дней рабочей недели и признают, что теперь с большим удовольствием собираются на работу в "свободную" пятницу.

9. Поддержание корпоративной традиции - ярких, престижных, нестандартных праздников. Уникальные сценарии включают неожиданности (театрализованные представления с участием сотрудников, приезд "двойников" знаменитостей, любимой музыкальной группы юбиляра, и т.п.), которые запоминаются надолго и формируют эмоциональную причастность к компании.

Достигнутые результаты.

В настоящее время можно говорить о достижении основного результата - уточнен внутренний ценностный контекст компании . Ключевые ценности переформулированы с учетом нового этапа ее развития:

1.активность и энергичность для технологически стабильной работы,

2.конкуренция с лидерами для собственного развития,

.нацеленность на качественный результат,

.нестандартные решения для улучшения технологий,

.диалектика личной и общей ответственности.

Сохранилась динамичная атмосфера и позитивные компоненты неформального общения сотрудников. Клиенты и партнеры компании отмечают, что в атмосфере офиса ощущается динамика и жизнерадостность, и одновременно деловитость, профессиональная компетентность и престижность.

Выводы

Эффективность перехода к новому этапу развития компании напрямую связана не только с экономическими и технологическими изменениями, но и с обновлением ценностного контекста корпоративной культуры. Практика подтверждает теорию!

Заключение

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на людей, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

·долговременной практической деятельностью.

·деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).

·искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,

·естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Список использованной литературы

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: ПитерКом, 1999.

2.Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Сувенир, 1999.

.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильяме, 2000.

.Кравченко В.Ф. Организационный инжиниринг: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 1999.

.Фатхутдинов Р.А. Организация производства. - М.: ИНФРА-М, 2000.

.Страница Интернет: #"justify">.Кузнецов И.Н. Бизнес-этика. - М.: Дашков и К, 2007.

.Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. - М.: Дело, 2004.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение
высшего профессионального образования
«Финансовый университет
при Правительстве Российской Федерации»

Кафедра «Менеджмент»
Домашнее творческое задание на тему: Цели и миссия фирмы как элемент корпоративной культуры

Научный руководитель:
Стуканова Ирина Петровна, профессор, д.э.н., доцент

Москва 2012

Введение

В современном мире основной задачей любой компании является наибольшее получение прибыли. Для этого компания должна производить конкурентоспособную, качественную продукцию. Но производство – это не единственная составляющая любой компании. Важной частью является и персонал организации. И от того, насколько слаженно он работает, насколько силен командный дух, напрямую зависит успех корпорации. Одной из основных задач менеджеров является организация деятельности людей таким образом, чтобы наиболее успешно добиваться поставленных целей и, в конечном итоге, выполнить миссию фирмы.
Во многом все зависит от корпоративной культуры, организованной руководящим персоналом. Продуманная корпоративная культура настраивает персонал на работу, дружественная атмосфера может стимулировать не хуже хорошей зарплаты. Но прежде чем говорить о том, какими способами можно добиться успешного выполнения этой задачи, нужно разобраться в том, что же такое цели фирмы и что есть ее миссия.

Понятие целей фирмы и их виды.

Всякая организация существует и действует ради достижения своих собственных организационных целей. Цели различаются по временным срокам планирования - краткосрочные или оперативные (неделя, месяц), среднесрочные (год), стратегические (2-5 лет). Цели также подразделяют на общеорганизационные, цели отдельных подразделений и цели индивидов.
Цели можно классифицировать на "жесткие", чаще выраженные в численной форме (например, увеличить объем прибыли в текущем квартале на 12 процентов), и более "мягкие" (например, шире привлекать сотрудников к принятию решений). Долгосрочные цели формируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения.
К долгосрочным целям могут относиться такие цели, как:

В результате деятельности деловая политика определенного предприятия превращается в конкретный план действий по ее осуществлению, который включает три этапа:

разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).
Поведение фирмы может быть обусловлено интересами руководства, рыночными условиями (конкурентные возможности и ограничения), целями фирмы. Практика хозяйственной деятельности свидетельствует о множественности целевых установок фирм, представляющих собой иерархическую систему, которая эволюционирует как во времени, так и в зависимости от складывающихся рыночных условий. Поэтому дать полностью однозначное определение цели фирмы нельзя.
В неоклассической теории в качестве цели фирмы постулирует максимизация прибыли. Такое предположение обосновывается тем, что оно, с одной стороны, наиболее точно отражает предпринимательскую мотивацию, а с другой - задачу конкурентного взаимодействия фирм. К тому же оно очень удобно для моделирования поведения фирм.
Однако есть причины усомниться в однозначности такой трактовки цели фирмы:

Все это свидетельствует о том, что дать выражение цели фирмы в определениях максимизации довольно сложно.
Целями фирмы могут быть:

Сказанное не означает, что прибыль утрачивает роль целевого ориентира фирмы. Прибыль является не только вознаграждением предпринимателя и показателем эффективности функционирования фирмы, но и источником ее развития. Уже в силу того, что формирование прибыли связано с эффективностью функционирования фирмы, она вынуждена ориентироваться на получение прибыли, иначе будет вытеснена с рынка в процессе конкуренции как неэффективная структура. Поэтому, даже при наличии четко сформулированных альтернативных целей, нацеленность фирмы на получение удовлетворяющего ее уровня прибыли присутствует всегда.

Понятие миссии фирмы.

Если говорить о миссии фирмы, то еще не выработаны какие-либо универсальные правила формулировки миссии, поэтому на практике существуют разнообразные подходы.
Миссия предприятий выражается в понятиях, почерпнутых из практики, таких как: предназначение, стратегические установки, стратегическое видение, кредо фирмы, философия, политика, миссии подразделений, рабочие принципы и правила, ценностные ориентации, бизнес-идея, декларация и заявления, общие установки и краткое руководство для персонала, кодекс успешной деятельности и др.
Существует несколько подходов к пониманию термина «миссия фирмы» и того, что он должен включать в себя. Миссия показывает насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни потребителя и мировоззрении общества. То есть, если говорить простым языком, миссия должна быть направлена наружу, на общество, вне компании, а не на компанию и ее интересантов. Именно это является главным критерием при понимании – миссия ли перед глазами или попытка оправдания сугубо материальных интересов бизнеса. Яркий тому негативный пример – миссии сегодняшних российских банков и страховых компаний, большинство которых просто-напросто забыли об интересах клиента.
Приемлемыми для общества целями миссии современного российского бизнеса могут быть:
- формирование нового качества жизни, обобщающего потребительские свойства продуктов компании;
- стремление улучшить уже сформированное качество жизни и расширить его распространение;
- создание ценностей более высокого уровня значимости для общества, чем затраченные ресурсы;
- качественные изменения в самой компании, как результат появления и мобилизации дополнительных ресурсов и нового отношения к миру;
- рост адаптации компании к требованиям рынка и ее интеграции в мировое сообщество. Красивые слова о прибылях и дивидендах или неприкрытое стремление стать лидером рынка – сомнительны для общественной пользы и не настолько скромны, чтобы попасть в формулировку миссии. Для них есть другие, более амбициозные документы.

Имеется немало мнений о том, каким должно быть содержание миссии организации.
Так называемый четырехаспектный подход предполагает учитывать в формулировке миссии следующие аспекты: рыночный (продукция, стратегии, конкуренция, цели предприятия, рынки), социальный (учет интересов участников бизнеса, социальных групп, упоминания о корпоративной философии, культуре), частный (успехи бизнеса с точки зрения личных интересов владельцев), качественный (стремление бизнеса изменить условия, качество жизни общества, свойства социальной среды).
Но все же грамотно сформулированная миссия организации должна отражать именно качественный аспект.
Другой подход советует учитывать основные стратегические цели, стоящие перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты бизнеса относительно каждой из них: общественной (вклад в местное сообщество, решение конкретных общественных проблем), потребительской (удовлетворение запросов клиентов, учет потребностей поставщиков и партнеров), административно- территориальной (удовлетворение запросов конкретной системы, в структуре которой работает фирма), предпринимательской (удовлетворения потребностей участников и совладельцев).
С точки зрения НЛП миссия предприятия включает три логических уровня: предназначение компании, идентификация, ценности компании.
Трудно согласиться, что миссия – “корпоративная идеология, ценностям которой соответствуют сотрудники компании, и философия которой отражается в их работе” (цитата – настоящая). Миссия – это всего лишь миссия. Хорошо сформулированная миссия организации не нуждается в дополнительных расшифровках, дополнениях, не содержит никаких вложенных, расширяющих ее толкований, положений. Она является полноценным, самостоятельным документом, логически входящим в набор документов под общим названием “Идеология компании”.
Подводя итог вышесказанному, любая миссия в целом должна:
- указывать на сущность и назначение предприятия - это свойство будет описываться понятием (миссия-предназначение) (конкретное понятие, обозначающее вид деятельности фирмы, характер продукции и услуг, круг потребителей, дающее представление о причине ее возникновения и смысле существования).
- говорить о перспективности фирмы - значит иметь в виду стратегическое видение (взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности собирается заниматься организация и каков долгосрочный курс).
- устанавливать принципы относительно ведения какого-либо конкретного дела, направления, бизнеса - это значит сформулировать понятие бизнес-идеи (определение потребностей покупателей, или что надо производить; определение группы покупателей, или для кого производятся товары; определение технологического и функционального исполнения, т. е. как удовлетворяются потребности покупателя).
- говорить о ценностных ориентациях фирмы - значит описывать понятие (миссия-ориентация) (широкое развернутое представление, раскрывающее систему ценностей, которых придерживается руководством и персоналом фирмы, что позволяет судить о ее поведении по отношению к обществу, потребителям и партнерам).
- сообщать о последних политических установках фирмы - заявлять о таком понятие, как (миссия-политика) (концентрирует в себе набор основных целей развития фирмы, что дает уже более четкое представление о ее поведении в ближайший период и на перспективу).
- раскрывать назначение и установки ведущих подразделений и других структурных единиц - иметь в виду понятие (миссия подразделений) (детализация миссии фирмы до уровня ее основных ведущих подразделений).

Понятие корпоративной культуры

Теперь поговорим о том, что такое корпоративная культура, что она включает в себя и как это понятие связано с целями и миссией фирмы.
Под корпоративной культурой понимают общие ценности, традиции, неформальные отношения и определяемые ими стиль и методы работы организации.
Корпоративная культура является одной из важнейших составных частей любой компании. Она определяет способность организации к саморазвитию и при прочих равных условиях даёт стратегическое преимущество перед конкурентами. Она есть в любой компании вне зависимости от того, занимается кто-то специально ее формированием или нет. При умелом формировании и использовании корпоративная культура является действенным инструментом управления, определяя способность компании организоваться (т.е. действовать в нужном направлении), затратив при этом как можно меньше усилий.
Сложно создать универсальные подходы к формированию и внедрению корпоративной культуры: слишком разнятся компании по размерам, возможностям, целям. Но, по крайней мере, можно постараться определить тот «необходимый минимум» информации, знаний и навыков, который должен быть привит сотрудникам любой компании для того, чтобы их поведение и методы работы в наибольшей степени способствовали достижению её целей.
Понятие корпоративная культура употребляется менеджерами с середины 1980-х. Культура организации состоит из ценностей, явно или неявно выраженных стандартов, которые возникли благодаря сильным личностям или в результате целенаправленной работы по развитию.
Кто-то однажды сказал, что корпоративная культура – это внутренний компас сотрудника. Именно корпоративная культура определяет продолжительность и частоту собраний, дресс-код, условия для диалога, объем отчетов и т.д.
Корпоративная культура помогает сотрудникам обрести чувство причастности. Профессор Массачусетского технологического института Эдгар Э. Шейн привлек к корпоративной культуре, пожалуй, наибольшее внимание после публикации в 1985 году книги «Организационная культура и лидерство».
Успех в изменении корпоративной культуры, согласно Шейну, зависит от достижения согласованных позиций в 5 областях:
1. Корпоративная миссия организации, или первичная задача
2. Цели изменений
3. Методы достижения этих целей
4. Индикаторы прогресса
5. Стратегия поддержки или восстановительные меры.
Существуют ли наиболее успешные модели корпоративной культуры? В ходе исследования, проведенного Джимом Коллинзом и его исследовательской группой, были проанализированы и сопоставлены данные 28 компаний за пятилетний период. Оказалось, что наиболее успешные компании смогли добиться сочетания двух противоречащих принципов: дисциплины и предпринимательства. Когда организация растет и становится более сложной, дисциплина играет огромную роль в культуре и необходима для поступательного движения. Но в то же время дисциплина может задушить энергию предпринимательства и готовность рисковать, то есть привести к бюрократизации организации. Согласно Коллинзу, рецепт успеха – это сочетание дисциплины и предпринимательства.
Хороший пример подобного удачного сочетания – шведская IKEA. В этой компании дисциплина – одна из основополагающих черт компании. Она важны также, как является важным и понимание затрат в этой компании. Выше приведены пример различных целей компаний, способы их формирования и дисциплина, как часть корпоративной культуры, просто необходима, чтобы достичь их. Ведь дисциплина – это и сплоченность коллектива. Умение работать в одной компании помогает сотрудникам понять лучше друг друга, дисциплина поднимает командный дух, а в современных условиях бизнеса, в условиях совершенной конкуренции это – один из важных элементов успеха любой компании. IKEA распространяет свою корпоративную культуру, используя символы (мифы и образы), с помощью стандартных носителей, «культурных посредников» и личного примера менеджеров. И это тоже один из примеров как компания добивается своих целей с помощью корпоративной культуры.
McDonald’s с его слоганом КСЧЦ (качество, сервис, чистота и цена) является другим примером грамотно внедренной корпоративной культуры. Эти ценности превратились в цемент, скрепляющий бесчисленные рестораны McDonald’s по всему миру. Они разъясняются менеджерам в Университете гамбургеров McDonald’s в Чикаго. У McDonald’s есть многотомные инструкции, описывающее практическое воплощение этого главного послания. Все новые сотрудники проходят крещение огнем КСЧЦ. Фильмы о КСЧЦ идут во время всех перерывов. Символом КСЧЦ стал ныне покойный Рэй Крок, основатель сети ресторанов McDonald’s.
Можно привести массу других примеров, включая историю о том, как благодаря дисциплине и предпринимательству Apple и Microsoft сумели проделать путь от компаний из гаража до сегодняшнего положения.
Почетный профессор организационной антропологии и международного менеджмента Маастрихтского университета Гирт Хофстеде провел сравнительное исследование культурных различий в разных странах. Его результаты приведены в книге «Последствия культуры» (Culture s Consequences, Geert Hofstede). Данные, используемые Хофстеде, можно применить, чтобы осветить модели корпоративной культуры.
Хофстеде работал с 4 переменными.
1. индивидуализм/коллективизм.
2. дистанция власти.
3. избегание неопределенности.
4. маскулинность/фемининность.
Среди недостатков сильной корпоративной культуры можно назвать следующие:
1. Сильно развитая корпоративная культура может привести к сектантству, при котором все, находящееся за границами официально приемлемого, игнорируется. В результате хорошие идеи легко могут оказаться в мусорной корзине.
2. Существует риск, что конформизм, связанный с сильной корпоративной культурой, будет тормозить работу над необходимыми изменениями. Если компании необходимо изменить свой подход из-за новых условий рынка, перемены могут идти слишком медленно. Например, Sony Ericsson столкнулась с необходимостью изменений в своей культуре, ориентированных на технологию (успешной на раннем этапе развития рынка), ориентированную на клиента.
3. Когда компании расширяются до глобальных масштабов, они часто начинают забывать о культурных различиях между странами. Бизнес, успешный в Великобритании, может потерпеть фиаско в Китае или Финляндии.
4. Наконец, существует риск того, что целью работы над корпоративной культурой станет общее благополучие сотрудников, а не улучшение уровня предпринимательских качеств. «Довольные сотрудники - довольные клиенты» – очень опасное упрощение для бизнеса. Однако в долгосрочной перспективе довольные сотрудники хотят, чтобы их компания выжила и была успешной. При грамотном подходе корпоративная культура может стать эффективным средством управления и объединения организации.
Проще всего это сделать исходя из того, что сотрудник, которого наняла компания, должен всё делать «правильно», или в соответствии с желаемыми параметрами. Для этого нужно запрограммировать его поведение в типичных ситуациях, а в нетипичных - обеспечить интуитивное принятие им решений, соответствующих общепринятым в компании ценностям и ведущим к достижению её целей.
Чтобы этого добиться, необходимо:

Чтобы эти действия были успешными, необходимо активно прививать сотрудникам определенные ценности. Таким образом, из приведенного выше перечня действий вытекает перечень вопросов, по которым любая компания должна целенаправленно формировать необходимое для себя мнение своих сотрудников.
Каким должно быть это мнение - зависит от целей компании. Способы и средства, которыми это мнение формируется, компания также определяет сама.
Каналами передачи информации при этом могут быть: официальные заявления и документы, декларирующие корпоративную культуру компании, дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом, внутренний портал, корпоративные издания, внутрифирменное обучение и наставничество, система внутрифирменных почетных званий как часть системы нематериальной мотивации, наличие праздничных и знаменательных дат компании, корпоративные праздники и вечеринки, мастер- классы, встречи руководства с коллективом, процедура целеполагания и оценки и т.д.

Основная цель корпоративной культуры.

Таким образом, можно сформулировать основную цель корпоративной культуры. Она является ключевым фактором, который определяет успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура - один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.
Корпоративная культура идентифицирует каждого игрока рынка, повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является действенным инструментом развития, она способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед.
Традиционно под корпоративной культурой понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих компанию. Но у этого понятия есть и множество других определений.
Корпоративная культура - это система координат, которая помогает сотрудникам выстраивать свое поведение как внутри компании, так и вне ее. Это то, что их объединяет, - ценности, философия бизнеса, которая включает в себя миссию, видение, генеральную цель. Это атмосфера, которая складывается внутри коллектива, правила, которые новичок должен усвоить, чтобы быть принятым в команду, нормы и традиции, которые появляются со временем в коллективе. Корпоративная культура - это дух компании, это как характер человека. Она уникальна, она может как притягивать, так и отталкивать людей, может кому-то нравиться, а кому-то категорически не подходить. Но она – один из двигателей любой компании.

Формирование и развитие корпоративной культуры

Современный бизнес немыслим без корпоративной культуры. Формирование этого инструмента способно повысить эффективность деятельности всей компании в целом. Однако далеко не все руководители порой имеют четкое представление о том, как должна зарождаться корпоративная «философия», из чего должна состоять, каким образом должен формироваться и поддерживаться данный элемент системы управления персоналом.
Опытные менеджеры считают, что зарождение и создание новой культуры является базой для будущего развития компании. По их мнению, корпоративную культуру необходимо выстраивать с самых ее основ - с ценностей. А в уже сложившейся культуре необходимо понять, что соответствует целям, ценностям и стратегии компании, а чему необходима корректировка.
Также можно отметить, что корпоративная культура в компании может складываться и вовсе стихийно, без целенаправленного воздействия руководства компании и сотрудников отдела по управлению персоналом. О стабилизации корпоративной культуры можно говорить только тогда, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство сотрудников, а также в том случае, когда она становится наиболее органичной средой существования и развития компании в целом.
В эффективных компаниях корпоративную культуру можно и нужно выстраивать с учетом целей компании и задач, которые стоят перед ней. При этом ключевую роль в формировании корпоративной культуры играет высшее руководство. Именно глава компании задает курс в формировании корпоративной культуры. Он играет роль стратега в данном вопросе. При этом директор по персоналу, менеджер по персоналу либо HR-служба выполняют роль проводников политики руководителя относительно развития корпоративной культуры. Именно руководитель оказывает наибольшее влияние на формирование корпоративной культуры, ведь именно с него сотрудники берут пример.
Кроме того, зачастую в компаниях с развитой корпоративной культурой существует так называемый корпоративный кодекс, который выступает своего рода воплощением философии организации. В корпоративном кодексе прописаны миссия, цели и ценности компании, принятый в компании стиль одежды, нормы поведения сотрудников внутри организации. Также данный документ позволяет значительно сократить срок адаптации новых сотрудников, поскольку новичкам понятно, что принято в компании, а что запрещено. Как можно заметить, цели и миссия фирмы и непосредственно их выполнение и достижение напрямую зависят от корпоративной культуры компании.
Необходимо отметить, что каждая компания должна самостоятельно разрабатывать этот кодекс, а не переписывать его «под копирку».
Представители крупных российских компаний рассказали о своей корпоративной культуре.
Например, в корпорации «Эконика» она складывалась более 20 лет. Бизнес организовали студенты-энтузиасты, поэтому основной акцент в культуре всегда был на командной работе и особом доброжелательном климате. Спустя 16 лет стартовал проект «Ценности» - холдинг стал выявлять те ориентиры, которые сложились за годы работы. После того, как они были сформулированы и зафиксированы, был создан специальный буклет «Что такое хорошо, а что такое плохо», в котором компания попыталась нарисовать портрет истинного экониковца. Этот буклет помогает сотрудникам - новичкам и тем, кто работает давно - ориентироваться в том, что в компании приветствуется, а что считается неприемлемым.
Сегодня ценности оказывают значительное влияние не только на поведение сотрудников и внутренний климат корпорации, но и на ведение наших бизнесов и реализуемых проектов. В холдинге "МИЭЛЬ" есть пять главных ценностей, каждой из которых соответствует определенный цвет. Эти цвета широко используются в создании визуального ряда при производстве рекламной продукции и в оформлении офисов. Есть таланты, которые реализуются в работе, и это позволяет быть свободными, строить уважительные отношения как с коллегами, так и с клиентами.
Как рассказал Игорь Ядрошников, корпоративная культура в сети супермаркетов «Азбука вкуса» давно стала предметом заслуженной гордости всех, кто работает сейчас или когда-то являлся ее сотрудником. Это и признанный лучшим в России корпоративный журнал, и собственная футбольная команда с профессиональным тренером, и традиция вместе отмечать все праздники (от дней рождения супермаркетов до общегосударственных дат), и награждения туристическими путевками лучших сотрудников по итогам года, и традиционное дружелюбие всех, кто становится частью команды.
«Наша корпоративная культура делает всех нас больше, чем просто коллегами, - об этом говорит популярность наших страничек в социальных сетях, где с удовольствием общаются тысячи не только нынешних, но и бывших сотрудников. Угадайте, что их всех объединяет? Глубокая корпоративная культура, ставшая органичной частью их жизни, научившая не только высококлассно работать вместе, но и с удовольствием вместе отдыхать», - рассказал Игорь Ядрошников.
Опыт показывает - корпоративная культура является неотъемлемой составляющей компании, она требует глубокой проработки и разного рода вложений. Компании, не жалеющие инвестиций в ее развитие, занимают самые выгодные позиции в своем сегменте и способны не только привлечь лучших специалистов рынка труда, но и удержать их.

Заключение

Теперь, разобравшись с видами целей фирмы, понятием миссии и корпоративной культуры мы можем ясно увидеть их взаимосвязь. От того, насколько эффективной будет работа в коллективе, то есть насколько грамотной будет корпоративная культура, зависит срок достижения целей в организации и, в конечном итоге, выполнения ее миссии. Корпоративная культура – весьма тонкое понятие. Для каждой компании она своя. Определенных стандартов нет. И не исключено, что со временем, какие-то основные понятия и определения будут заключены в ней для каждой компании. Но пока каждая компания избирает свой путь, свою организацию и мотивацию персонала. А потому в разные сроки выполняет поставленные задачи. И если срок больше, чем ожидался, это повод задуматься – действительно ли эффективна корпоративная культура в организации и не надо ли в ней чего-то изменить.

Введение………………………………………………………………………………………. 3

Глава 1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры…………………………….4

1.1 Понятие корпоративной культуры……………………………………………………….4

1.2 Пути формирования корпоративной культуры………………………………………….4

Глава 2. Виды, классификация и структура корпоративной культуры……………………6

2.1 Виды корпоративной культуры и их классификация……………………………………6

2.2 Структура корпоративной культуры……………………………………………………..7

Глава 3. Основные элементы корпоративной культуры……………………………………9

3.2. Корпоративные ценности, девизы, символы, мифы и легенды………………………10

Глава 4. Особенности формирования корпоративной культуры………………………….11

4.2 Этапы формирования корпоративной культуры……………………………………….12

Глава 5. Значение и функции корпоративной культуры в организации………………….14

5.1 Значение и функции корпоративной культуры…………………………………………14

5.2 Влияние корпоративной культуры на организационную жизнь………………………15

Заключение……………………………………………………………………………………17

Список используемой литературы………………………………………………………….18

Введение.

Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры. Во многом такая ситуация обусловлена переходом российского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе и персонала. В то же время далеко не все компании, принявшие решение создавать корпоративную культуру, имеют представление о том, что это такое.

В России понятие «корпоративная культура» распространилось вместе с развитием конкурентного бизнеса. Корпоративная культура в российском восприятии – это такая атмосфера фирмы, когда сотрудники чувствуют себя частью компании. Любая культура, будь то культура поведения, общения, внешнего вида, речи создает эту благоприятную ауру. Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Очень часто в основе успехов и неудач фирмы лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к ее корпоративной культуре. Стиль руководства, психологический климат в коллективе, сложившийся имидж организации – все это не может не влиять на результаты работы любого предприятия.

Поэтому менеджеры должны уметь анализировать корпоративную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желаемом направлении.

В настоящее время корпоративная культура – это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология.

Актуальность темы обусловлена ростом конкуренции в сфере обслуживания, производства товаров и услуг и необходимо формирование конкурентных преимуществ, одним из которых является корпоративная культура.

Цель этой работы раскрыть сущность понятия «корпоративная культура», выявить основные методы и направления формирования и продвижения корпоративной культуры в организации. Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) дать понятие корпоративной культуры;

2) выявить пути формирования корпоративной культуры и её содержание;

3) определить виды, классификацию и структуру корпоративной культуры;

4) выявить основные этапы формирования корпоративной культуры;

5) определить значение и функции корпоративной культуры в организации.

Глава 1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры

1.1. Понятие корпоративной культуры.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться.

Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение. Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов. В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

1.2 Пути формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач PR-отдела корпорации – поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе духа корпоративности, объединение работников общими для всех интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками корпорации.

При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Глава 2. Виды, классификация и структура корпоративной культуры

2.1 Виды корпоративной культуры и их классификация

Само понятие «корпоративная культура», как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования, нет единого стандарта и в подходе к классификации видов корпоративной культуры.

Рассмотрим классификацию, предлагаемую С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчуком, посредством которой они выделяют следующие виды корпоративной культуры:

1) По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

5) По степени разделяемости и интенсивности выделяют: сильную и слабую корпоративную культуру.

6) По общим характеристикам компании выделяют: иерархическую (акцент на стратегию внутри организации), клановую (разделение всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченность), рыночную (стремление организации побеждать) и адхократическую (гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности и двусмысленности) корпоративную культуру.

2.2 Структура корпоративной культуры

При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях:

Первый, самый поверхностный уровень культуры - артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, – видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры - провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами - это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ – менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры - уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне - это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Глава 3. Основные элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (церемониями, стилем деловой одежды и др.). Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Рис. Уровни корпоративной культуры

3.2. Корпоративные ценности, девизы, символы, мифы и легенды

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Через конкретные действия PR-менеджеров они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании.

Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, что то, чем он занимается, отвечает его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в котором он занят, всей корпорации и общества в целом. Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, символы и лозунги в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании. Например, социальный символ компании «Samsung» – пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

Важнейшей частью корпоративной культуры любой организации также является, как это ни странно, ее мифология. Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании. Кроме того, видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал – это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

Глава 4. Особенности формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя основные ценности своей организации или своего подразделения.

По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления.

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры:

1. Поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета.

2.Закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу.

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

4.2 Этапы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть следующими: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

1. Определение миссии организации, базовых ценностей;

2. Формулирование стандартов поведения членов организации;

3. Формирование традиций организации;

4. Разработка символики.

Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей – это ответы на вопросы: «Что мы делаем? На что мы годны? К чему мы способны? Каковы наши жизненные установки? Какой у нас план? и др.»

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Рассмотрим некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

Все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;

- «Работаешь на здоровый образ жизни – не кури»;

За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

Все общаются «на ты» и по имени (это установка);

Обязательно пользоваться той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании – играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики – это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой стороны символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

Глава 5. Значение и функции корпоративной культуры в организации

5.1 Значение и функции корпоративной культуры

Значение корпоративной культуры:

1.Формирование определенного имиджа организации и создание у сотрудников чувства безопасности;

2.Культура помогает новичкам быстрее вникнуть в деятельность организации и правильно интерпретировать происходящие в организации события;

3.Повышается уровень ответственности, а, следовательно, и уровень жизнеспособности организации;

4.Стимулирует работников на достижение общих целей, что вызывает повышение инновационного потенциала организации;

5.Культура задает внутрифирменные правила и стандарты поведения – «коллективное программирование»;

6.Культура регламентирует управленческую деятельность;

7.Культура способствует идентификации работника с фирмой, формирует приверженность фирме;

8. Культура формирует у сотрудников чувство безопасности.

Функции корпоративной культуры:

1. Информационная, которая заключается в передаче социального опыта;

2. Познавательная, которая состоит в познании и усвоении принципов культуры на стадии адаптации работника к организации и, таким образом, способствует его включению в жизнь коллектива;

3. Нормативная, так как культура устанавливает нормы приемлемого поведения в организации;

4. Регулирующая, посредством которой происходит сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в организации нормами;

5. Ценностная (смыслообразующая), так как культура влияет на мировоззрение человека;

6. Коммуникативная, так как через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивают взаимопонимание работников и их взаимодействие;

7. Охранная – культура служит барьером для проникновения нежелательных тенденций;

8. Интегрирующая – принятие корпоративной культуры формирует общность людей и они ощущают себя частью единой системы;

9. Замещающая – сильная культура позволяет снизить поток формальных приказов и распоряжений;

10. Мотивационная – принятие культуры обычно создает дополнительные возможности для человека и наоборот;

11. Образовательная и развивающая – овладение культурой создает дополнительные знания и положительно влияет на ее деятельность;

12. Управление качеством – с течением времени в культуре остаются наиболее эффективные составляющие, а все негативные исчезают;

13. Формирование имиджа фирмы – клиенты, посетители и другие контрагенты не знакомятся с официальными документами – они видят внешнюю сторону фирмы и это создает ее образ.

5.2 Влияние корпоративной культуры на организационную жизнь

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

Мотивацию сотрудников;

Привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

Нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

Производительность и эффективность трудовой деятельности;

Качество работы сотрудников;

Характер личностных и производственных отношений в организации;

Отношения служащих к работе;

Творческий потенциал служащих.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;

4) изменяется стратегия, чтобы подстроиться под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый подход - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй подход - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:

Модель Сате,

Модель Питерса и Уотермана,

Модель Парсонса.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AG1L: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Заключение

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. При этом на видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд и артефактов. Корпоративная культура - ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации.

По моему мнению, корпоративная культура является неотъемлемой частью любой организации. Она возникает с момента появления компании и активно развивается в ходе её существования. Организационная культура оказывает существенное влияние на всех сотрудников компании, на их взгляды и поведение, а главное – от неё зависит результат деятельности фирмы. Однако стихийно сформированная корпоративная культура может стать помехой на пути достижения стратегических целей компании. Поэтому каждый руководитель должен уметь грамотно управлять ей и держать под контролем её формирование и рост. Кроме того, любой руководитель обязан следить за соблюдением тех или иных норм, правил, обычаев и традиций, которые существуют с момента появления компании, для сохранения культуры организации. Следует отметить также, что организационная культура должна корреспондировать с миссией и стратегией организации. Только в этом случае организация сможет достичь успехов в решении поставленных целей и задач, а главное – добиться основного результата, а именно получения прибыли, а затем и её увеличения. Поскольку развитие организационной культуры оказывает большое влияние на эффективность деятельности компании, я хотела бы отметить также, что любой руководитель должен способствовать не только поддержанию корпоративной культуры организации, но и её продвижению. На мой взгляд, на сегодняшний день грамотное управление организацией в комплексе с развитой корпоративной культурой, хорошим коллективом и четко поставленными целями, задачами и миссией фирмы – это ключ к успеху любой организации.

Список используемой литературы:

1)Маслова В. М. Управление персоналом. Учебник для вузов Москва: ЮРАЙТ, 2011. – 488 с.

2)Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры. Управление персоналом, №6, 2006.

3)Кандария И.А.. Формирование корпоративной культуры в организации. // Управление персоналом, №19, 2006.

4)Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2002.- с.201

5)Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001.

В этой статье Вы прочитаете

Что такое корпоративная культура
Правила формирования корпоративной культуры
Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
Как донести ценности компании до подчиненных
Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

утвержденной системы лидерства;
системы коммуникаций;
стилей решения конфликтных ситуаций;
действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
положения каждого человека в компании.

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник,

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков , Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик

Нина Литвинова,

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.

Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.

Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.

Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.

Пение корпоративного гимна.

Проведение спортивных мероприятий.

Совместные турпоездки.

Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.

Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.

Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

Публичные базовые ценности и идеология.
Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

Введение. 2

I. Теоретико-концептуальные основы корпоративной культуры.. 5

1.2 Цели и задачи корпоративной культуры.. 5

1.2 Виды и типы корпоративной культуры.. 12

1.3 Факторы, влияющие на корпоративную культуру. 15

Заключение. 16

Список литературы.. 17

Введение

Специалисты по управлению персоналом отмечают, что ключевым условием успеха в бизнесе современные предприниматели считают развитие своих сотрудников. Однако творческая энергия людей работает на компанию лишь в том случае, если они остаются лояльными к своему работодателю. Как этого добиться?

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

В последнее время отмечен стремительный рост интереса компаний к управлению корпоративной культурой организации, и объясняется это тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всех заинтересованных в деятельности организации сторон.

Корпоративную культуру можно определить как совокупность видов неформальных процедур, или как преобладающую философию относительно наилучших методов достижения корпоративных целей.

По-прежнему нет четкого понимания того, что такое корпоративная культура. Многие в компаниях считают, что она сводится к проведению различных корпоративных мероприятий и праздников, разработке коллективных договоров и увеличению социального пакета, часто это даже те предприятия, где внедрены системы целевого управления, менеджмента качества.

Очевидно, что решающую роль в формировании и изменении корпоративной культуры играют руководители организации. Однако руководители малого и среднего бизнеса не всегда понимают важность управления корпоративной культурой и считают такого рода деятельность уделом крупного бизнеса.

Можно с уверенностью сказать, что построение эффективного управления компанией и обеспечение надлежащего корпоративного управления можно считать одной из важнейших и стратегических задач малого и среднего бизнеса. Однако следует отметить, что основным стимулом к принятию кодекса корпоративного поведения и корпоративной этики должно стать не принуждение, а экономическая целесообразность.

I. Теоретико-концептуальные основы корпоративной культуры

Цели и задачи корпоративной культуры

Корпоративная культура - это своего рода эмоциональная среда внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм и многое другое.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

Корпоративная культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Барри Феган считал что, корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками.

Особенности корпоративной культуры очень часто определяет сфера деятельности предприятия. К примеру, финансовая среда в этом отношении более консервативна, строга, поведение сотрудников подчинено определенным правилам, а стиль общения - формальный. А, например, в торговле принятые правила поведения уже более самобытны, демократичны, допускают больше вариаций: здесь обычно приветствуют общительность и коммуникабельность. И все-таки, для того чтобы понять основные положения корпоративной культуры, нам сначала необходимо четко сформулировать, что же это такое.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое. Вот почему набор таких внешних признаков, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, нельзя рассматривать как основополагающую базу, на которой строится корпоративная культура.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

· слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

· удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

· преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

· высокая требовательность к качеству труда;

· готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Все эти этапы и ход их внедрения в работу компании целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Для сотрудников отдела кадров оно станет особенно незаменимым при приеме на работу и в процессе адаптации новых работников. Фактически это руководство сразу наглядно продемонстрирует, насколько потенциальный сотрудник разделяет взгляды компании на основополагающие для нее ценности.

Формирование корпоративной культуры - процесс сложный и длительный, поэтому здесь необходима помощь специалиста по корпоративной культуре. Если же такого штатного работника в компании нет, топ-менеджмент компании и сотрудники PR-отделов могут почерпнуть необходимые навыки и построить стратегию на специализированном тренинге «Корпоративная культура». Итогом успешных преобразований станет Ваша новая и сильная корпоративная культура, призванная мотивировать персонал на работу.

Процесс создания корпоративной культуры длителен и сложен. Обозначив основные ценности компании, можно переходить к следующим трем этапам, являющимся обязательными в ходе разработки индивидуального стиля работы организации в целом:

Созданию стандартов поведения членов организации;

· Стандарты и ожидания установить, каким образом эффективность работы. Эти "хау" представляют собой лидерство в переводе организации ценности повседневного поведения членов рабочей силы должны обладать при выполнении поставленных задач. Впоследствии, стандарты производительности форме, против которого основе индивидуального и группового поведения производительность вычисляется.

· Эффективное выполнение стандартов, широко сообщается, последовательно применяться и толковаться одинаково, но позволяют достаточно гибкости и намерения, ориентированного на осуществление таким образом, чтобы не задушить эффективной работы производительность.

Цели и задачи корпоративной культуры. Внедрение мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры

Репетиторство

Введение

Понятие целей фирмы и их виды.

Понятие миссии фирмы.

Понятие корпоративной культуры

Основная цель корпоративной культуры.

Формирование и развитие корпоративной культуры

Заключение

Что такое корпоративная культура

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Роль корпоративной культуры в компании

Еще по теме статьи: