Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Тульский государственный университет"

Кафедра "Экономика и управление"

Контрольная работа

по дисциплине

Теория организации и организационное поведение

Выполнил

Овчаров Е. М.

Проверил д.т.н.,

профессор Васин Л. А.

Тула 2015

Введение

1.Конфликт, что это

Руководитель как субъект и посредник в конфликте

1 Руководитель - субъект конфликта

2 Руководитель - посредник в конфликте

3 Правила эффективной критики

4 Способы управления конфликтами

Заключение

Библиографический список

руководитель конфликтный критика противостояние

Введение

В переводе с латинского слово conflictus означает "столкновение". Конфликт представляет собой противостояние сил, которое непременно ведет к напряжению отношений, в том числе и в организации. В споре участвуют две (и более) стороны, которые преследуют взаимоисключающие цели и интересы. По крайней мере, так кажется конфликтующим. Каждая из сторон считает именно свою позицию правильной и готова отстаивать ее до конца.

Бытует мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс.

Целью работы является изучение социально - психологических аспектов влияния личности руководителя на возможный ход событий в, различного рода, конфликтных противостояниях. Кроме того, необходимо обратить внимание на выработку руководителем тактики предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций.

1.Конфликт, что это

Чтобы говорить о роли руководителя в разрешении конфликтов нужно определить что такое конфликт и из-за чего он возникает. Определений конфликта достаточно много, но большая часть предполагает противоречивость мотивов, целей, установок, ожиданий и т. д. сторон конфликта. Например одно из распространенных определений конфликта звучит так: Социальный конфликт - наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу. Суть конфликта заключается не только в возникновении какого-то противоречия, противоречий в жизни достаточно много. Конфликт - это способ разрешения противоречия, причем разрешения именно путем противодействия. Противоречий может быть большое количество, но путем конфликта решаются только часть из них. Существует так же несколько классификаций конфликтов, например, конфликты могут разделяться в зависимости от источников возникновения, социальных последствий, масштабности, форм борьбы, направленности, особенностей условий происхождения, отношения субъектов к конфликту и по тактике, которой пользуются стороны. Так и более общая классификация, в которой выделяются следующие группы: сферы жизни и деятельности людей, причины, субъектность. Любая управленческая деятельность предполагает наличие конфликтов и попыток их разрешения. Каждый конфликт имеет под собой абсолютно конкретную причину, но при этом при анализе можно обнаружить общие черты и основу: то, что происходит в реальности не соответствует ожиданию человека. Это можно рассмотреть на картине взаимных ожиданий руководителя и рабочего:

Рабочий ожидает, что руководитель будет:

·уважительно относиться к нему;

·регулярно приходить на работу без опозданий;

·предлагать помощь или советовать что-то;

·применять эффективные методы управления;

·адекватно оценивать работу рабочего и поощрять.

Руководитель ожидает, что рабочий будет:

·относиться к нему с уважением; регулярно приходить на работу

·без опозданий;

·активно работать.

Точно такие же ожидания "предъявляются" к любому из окружения человека, и чаще всего они не оправдываются, на этой почве и появляются различные конфликты. Так как руководитель - это человек отвечающий не только за выполненную работу, но и за возможность коллектива эту работу выполнять, одним из важных знаний для него становится знание конфликтологии. Конфликтология - это наука о закономерностях возникновения, развития, завершения конфликта, а также о принципах, способах и приемах их конструктивного регулирования. Изучение конфликта и понимание его механизмов помогает сориентироваться в реальной ситуации и правильно отреагировать на конфликт. Так же руководитель должен иметь достаточную конфликтологическую компетенцию.

Конфликтологическая компетенция - это способность действующего лица (организации, социальной группы, общественного движения и т.д.) в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных форм конфликта и перевода социально-негативных конфликтов в социально-позитивное русло. Она представляет собой уровень развития осведомленности о диапазоне возможных стратегий конфликтующих сторон и умение оказать содействие в реализации конструктивного взаимодействия в конкретной конфликтной ситуации (термин введен Б. Хасаном).

2.Руководитель как субъект и посредник в конфликте

2.1Руководитель - субъект конфликта

Понятия "субъект и участник" конфликта не всегда тождественны. Субъект - это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов. Участник конфликта может сознательно (или не вполне сознавая цели и задачи противостояния) принять участие в конфликте, а может случайно или помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт.

Чем менее организация упорядочена с управленческой точки зрения, тем чаще ее "искрит". Причина этого проста - всем игрокам трудно играть в игру, в которой нет правил или они произвольно меняются по ходу дела. Конфликты провоцируются элементарными управленческими просчетами: поручениями, данными "на бегу", пересекающимися зонами ответственности сотрудников, двойными стандартами в отношении к ним. Но практически всегда в глазах самих участников конфликта он неизбежно приобретает личную окраску. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как нехороший человек, "редиска", то, скорее всего, это означает, что был управленческий сбой, но воспринимается он в личном плане. При этом чаще всего такие эмоции взаимны, даже если одной из сторон кажется обратное.

Таким образом, ответственность за возникший конфликт несет, прежде всего, руководитель и его прямая задача - разглядеть в личном конфликте плохой бизнес-процесс.

Основной темой, которая сопровождает конфликты между подчиненным и руководителем является снижение мотивации работника. Внешне это выражается в нежелании работника в срок и с нужным качеством выполнять задания, в повышенной готовности поменять место работы. За потерей мотивации часто стоят следующие факторы:

Недостаточное и/или непредсказуемое материальное вознаграждение. Видимо, это самая распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель так не считает. Пожалуй, единственным "техничным" способом найти консенсус в этом вопросе является введение системы KPI - ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной для обоих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей. Все другие способы индивидуальны и вызывают вопросы.

Сотрудникам можно порекомендовать заключать письменные соглашения с руководителями, в которых бы четко оговаривалась материальная компенсация. Удивительно, насколько широко игнорируется это простое правило. Часто, благодаря ложно понятому доверию. Хочется произнести лозунг: "Сотрудники! Бумаги укрепляют доверие!" Если вам не платят честно заработанных денег, но у вас в руках документ, в котором зафиксировано ваше право на них, вам намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем.

Руководителям можно порекомендовать соблюдать соглашения со своими сотрудниками - ничто не демотивирует сотрудников больше, как необязательность в этом вопросе. Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет теснее привязать сотрудника (не уйдет, не получив денег). Сотрудник действительно не уйдет, но работать как следует уже не станет.

Система оплаты должна быть устроена таким образом, чтобы сотрудник мог рассчитать свою зарплату самостоятельно - у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад.

Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем аппелировать к правилам, а не к личностям.

Только материальное стимулирование.

Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты - не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители бизнес - структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации - различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.

Задача руководителей - активно пользоваться незарплатными механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату). Если вы руководитель - сводите своих сотрудников в боулинг - они довольно долго не смогут называть вас жестоким эксплуататором. Если вы подчиненный - договоритесь с коллегами и по очереди "между прочим" напомните руководителю об этом в корректной форме.

Плохие условия труда.

Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю. Нет результата - руководителю компании или главе организации. Чего делать не нужно - ругаться на эту тему с руководителем и, особенно, с коллегами.

Двойные стандарты.

Одинаковое отношение к своим сотрудникам - это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня - мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.

Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту - это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно "выиграет". Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Например, чтобы "вышибить" нерадивого начальника из организации и занять его место. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного - попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь "свое особое мнение" по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.

Неправильное наказание.

Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать - наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты "на ровном месте".

Плохое управление.

"Вы мне этого не говорили!" Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации. Нельзя отдавать указания "на бегу", в коридоре. Этому нужно уделять время. В армии принято повторять устные приказы - это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам - это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой.

2 Руководитель - посредник в конфликте

Перед современным руководителем стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес - вот ключ к разгадке конфликтной ситуации!

Если дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя "замораживать" конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение представляется вам правильным и единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.

Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная обычно связана с производственными вопросами, а субъективная - с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную, и наоборот. Будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта, контролируйте возникшие у вас эмоции.

В некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом снять возникшее напряжение, которое появляется кроме всего прочего и от недопонимания важности задач и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковка и порождает недоразумения между торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком и производством - список можно продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще.

Теоретически существует несколько линий поведения для выхода из конфликта. Если одна сторона непреклонна и настроена только на победу, а другая не хочет уступать, то здесь следует говорить о соперничестве. Мудрый компромисс, как правило, возникает при относительном равенстве сторон. При явном перевесе во время обсуждения конфликтной ситуации более слабая сторона начинает приспосабливаться: сначала соглашается, потом сдается и в конце концов потакает и начинает льстить более сильной, победительнице. А бывает и так: одна сторона считает, что конфликт не стоит и выеденного яйца или решать его в данный момент невыгодно, а потому старается всячески избежать какого бы то ни было обсуждения.

Сотрудничество - самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения между враждующими лагерями, которые важно сохранить для дальнейшей работы.

Быть третейским судьей в конфликте - роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства - суметь "разрулить ситуацию" так, чтобы оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий.

В некоторых случаях бывает достаточно в процессе обсуждения изменить позиции, которые отстаивают стороны. Нередко конфликт может потухнуть сам собой, если переориентировать оппонентов, исключить мотив или причину противоречий. Так, в одной компании менеджеры торгового сектора и сотрудники учебного центра длительное время спорили из-за комнаты для переговоров. В итоге помещение переоборудовали для нового отдела, и конфликт был исчерпан.

Один конфликт может спровоцировать возникновение другого или вспыхнуть с удвоенной силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать о нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь.

2.3 Правила эффективной критики

Будучи руководителем не разражайтесь потоком критических замечаний, как только подчиненный переступит порог вашего кабинета, - советует американский психолог Сью Бишоп. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу.

Позитив + негатив

Большинство людей охотно откликаются на похвалу, признание и поощрение. И наоборот, любой негатив в свой адрес чаще всего вызывает раздражение и воспринимается в штыки. Если вы сможете предварить негативный разговор каким-либо положительным замечанием об адресате вашей критики или о ваших отношениях с ним, ваша негативная информация с большей вероятностью будет воспринята адекватно.

Отмечайте детали

Детализированная критика оставляет больше возможностей для понимания. Говорите по существу. Избегайте обобщений и неконкретных замечаний, таких как: "Вы плохо работаете". Лучше прямо сказать сотруднику, что именно он сделал не так. Избегайте критиковать то, что человек не в силах изменить в силу своих очевидных мотивов, жизненных обстоятельств или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и вызовет лишь озлобленность с его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую человек способен изменить.

Стереотипы

Избегайте стереотипно-оценочных утверждений, эксплуатирующих возрастные, половые, расовые и проч. предрассудки. Например, таких как "Ну чего еще можно было ожидать от женщины..." или "Вы ведете себя, как избалованный ребенок...".

Обходитесь без упреков

Грамотная, критика заключается не в упреках и обвинениях, а в предоставлении людям новой информации о них самих - чтобы они могли принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в соответствии с ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал для дальнейшего совершенствования. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических замечаниях, щадящих самолюбие и амбиции подчиненного.

Сочувствуйте

Иногда полезно дать другому человеку понять, что вы можете разделять его чувства. "Я понимаю, что мои слова могут разочаровать вас, но теперь я не могу рекомендовать вас на повышение, потому что вы..."

Используйте "Мы" - высказывания

Используйте чувство общности: "Мы вместе против данной проблемы..." Однако ответственность за обратную связь принимайте на себя: "Я решил поговорить с вами откровенно...". Избегайте высказываний типа "Вы всегда...", "У вас постоянно...", "Вам свойственно...". Также не стоит употреблять личностные "Я"-конструкции: "Я хочу, чтобы вы...", "Мне не нравится что вы...", "Мне нужно от вас...". Соотносите сказанное не с вашими личными желаниями, а с интересами дела: "Наша фирма не может себе позволить... иначе мы разоримся...", "Специфика нашей работы такова, что требует..."

Сосредоточьтесь на поведении

Целью критики должно стать поведение человека, а не он сам. Например: "Почему вы не подготовили отчет вовремя?", а не "Вы очень безалаберный...". Любой человек способен признать, что был неправ в конкретном случае и сделать правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий.

Понимание

Следите за тем, правильно ли вас понимает собеседник. Используйте для этого перекрестные вопросы (т.е. вопросы на понимание сказанного Вами). Не жалейте времени, чтобы переспросить своего собеседника: правильно ли он понял причины и необходимость данного разговора? Задавая перекрестные вопросы, вы сможете лучше понять человека и лучше сформулировать ваши собственные аргументы. Также вы сможете проверить, находят ваши слова отклик у вашего визави или надо искать другой "ключик" к его душе.

Оставляйте человеку свободу маневра

Вы не должны навязывать силой другому человеку свои мнения, установки или убеждения. Он имеет право на возражения, принять или отвергнуть ваши критические замечания, право высказать аргументы в свою защиту и право самому оценивать свое поведение. Дайте ему время для обдуманного и конструктивного ответа на ваши замечания. Предоставьте сотруднику инициативу в решении возникшей проблемы. В крайнем случае создайте хотя бы видимость того, что к его мнению прислушиваются. Это снизит его негативные эмоции и польстит его самолюбию. "А теперь подумайте и скажите, как вы будете исправлять создавшуюся ситуацию...", "Как вы думаете, каким образом вы можете увеличить свой теперешний уровень продаж?"

Сохраняйте спокойствие

Не позволяйте подчиненному увидеть, что вас беспокоит необходимость высказывать в его адрес нелицеприятные вещи. Это чревато потерей авторитета руководителя. При необходимости используйте специальные техники расслабления, не допускайте предательских колебаний голоса, помните о контакте глаз и языке жестов, не позволяйте себе злиться и поддаваться приступам застенчивости.

Изменения

Отдавайте себе отчет в том, что после вашей критики ничего может и не измениться. В конце концов, решение следовать вашим советам или не следовать им, принимаете не вы. Также помните о том, что конструктивные изменения могут произойти далеко не сразу. Как бы профессионально вы ни излагали критические замечания, всегда остается вероятность того, что ваш собеседник почувствует после ваших слов только злобу или раздражение, и в результате изменятся ваши отношения с ним, а не его поведение. Поэтому необходимо тщательно взвешивать все "за" и "против", связанные с необходимостью критических замечаний.

2.4 Способы управления конфликтами

Существует несколько основных ролей руководителя в конфликте, руководитель волен выбирать любую из них, а так же комбинировать их по мере надобности. Основных ролей пять и все они представлены ниже в порядке убывания власти, и соответственно ответственности за принятое решение:

"третейский судья" - эта роль дает максимальные возможности для решения проблемы. В данном случае руководитель берет всю ответственность на себя, и после тщательного изучения проблемы выносит решение, которое стороны не могут обжаловать и обязаны выполнять.

"арбитр" - очень похоже на ситуацию третейского судьи, когда руководитель рассматривает проблему и старается вынести наиболее справедливое решение, но при этом степень его ответственности снижается тем, что решение не является окончательным и бесповоротными и участники конфликта могут обратиться за помощью к другому человеку, если решение их не устраивает.

"посредник" - эта роль является нейтральна. Руководитель, выбирая такую роль не берет на себя такой ответсвенности, как принятие решения в разрешении конфликта, он выступает как лицо, обладающее достаточными знаниями, чтобы обеспечить конструктивное разрешение конфликта, и дает эти знания сторонам, чтобы помочь им в принятии решения. Окончательное решение принадлежит оппонентам.

"помощник" - еще менее активная роль, чем "посредник". В данном случае руководитель просто организует встречу оппонентов, но не дает каких-то явных советов, не участвует в обсуждении и не влияет на принятие решения

"наблюдатель" - совершенно неактивная роль, выбирая которую руководитель не влияет никаким образом на решение, которое будет вынесено, и не вмешивается в течение конфликта, просто своим присутствием в зоне конфликта руководитель смягчает его течение.

Существует несколько типов подходов в понимании роли руководителя в разрешении конфликта. Из них можно выделить два основных:

.Руководитель должен ориентироваться на роль посредника, а не арбитра.

.Руководитель должен уметь применять все типы ролей. Если кратко охарактеризовать оба подхода, то можно сказать, что в первом подходе внимание уделяется следующим моментам: считается, что роль арбитра имеет некоторые негативные стороны, которые снижают ее эффективность при разрешения межличностных конфликтов, а именно:

·Руководитель обязан принять решение. Обязательство принять решение побуждает руководителя искать "истину", а человеческие отношения не могут быть оценены по такому критерию, а значит поиск истины для вынесения решения является неадекватным подходом.

·Руководитель обязан принять решение в пользу одной из сторон. Конечно, когда решение принимается в пользу одной из сторон остаются и довольные и не довольные, и у последних могут появиться негативные эмоции в отношении руководителя, что соответственно негативно скажется на общем климате в организации.

·Руководитель берет на себя ответственность. Должность руководителя и так предполагает достаточно большую ответственность, но в данном случае он принимает дополнительную ответственность за реализацию и последствия того решения, что он принял.

Отсутствие разрешения конфликта. Так как решение проблемы происходит человеком далеким от взаимоотношений участников конфликта, то решается только проблема, но сам конфликт не исчерпывает себя, поэтому разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками нет.

Второй подход, который характеризуется тем, что руководитель должен уметь применять все три типа посредничества, так же говорит о том, что основными ролями для руководителя должны являться роли арбитра и посредника, а третейский судья, помощник и наблюдатель являются вспомогательными.

Приступая к деятельности по разрешению конфликта между подчиненными, следует учитывать в полной мере, что вмешательство третьей стороны в конфликт не всегда эффективно. Выявлено, что вмешательство руководителей в конфликты между подчиненными в 67% ситуаций оказывает положительное влияние. В 25% ситуаций оно не оказало влияния на разрешение проблемы. В 8% ситуаций было зафиксировано отрицательное влияние руководителей на итоги конфликта. Деятельность руководителя включает анализ конфликтной ситуации и урегулирование конфликта. Таким образом работа с конфликтом включает следующие стадии:

·Получение информации

·Сбор данных

·Проверка достоверности информации и данных

·Анализ полученных данных

·Оценка конфликтной ситуации

·Выбор роли

·Уточнение информации и принимаемых решений

·Реализация выбранного способа

·Снятие после конфликтной напряженности

·Анализ опыта

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам: к нему могут обратиться один или оба участника конфликта, он может быть свидетелем его свидетелем лично и т.д. Если полученная информация указывает на опасное обострение ситуации, руководитель прекращает противостояние или ограничивает взаимодействие оппонентов.

Сбор данных о конфликте позволяет получить информацию о противоречии, которое лежит в основе конфликта, причинах конфликта, субъектах конфликта, их отношениях, позиции сторон. Источники информации - оппоненты, их руководители, коллеги, друзья, члены семей. При этом важно отказаться от изначальной негативной установки по отношению к конфликту вообще или к одному из оппонентов, в частности, чтобы не исказить восприятие получаемой информации.

Руководителю необходимо анализировать полученную информацию: уяснить истинные причины и повод конфликта, стадию конфликта, нанесенный ущерб. Анализируя позиции участников, необходимо определить: цели, интересы, потребности, которые привели к конфликту, возможности оппонентов по самостоятельному разрешению конфликта.

В ходе оценки конфликтной ситуации, сохраняя объективность, нужно оценить возможные исходы конфликта, его последствия при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта.

Выбор руководителем своей роли в разрешении конфликта: обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства: третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель.

Реализация выбранной роли включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива.

Снятие после конфликтного напряжения - руководителю необходимо помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ конфликта, чтобы не допустить негативных установок в отношениях.

Наконец, анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

Так же лидер может использовать следующий алгоритм для работы: Предлагаемая последовательность действий может уточняться исходя из особенностей ситуации.

Й шаг. Представить общую картину конфликта и определить ее суть, исходя из анализа той информации, которой вы в данный момент располагаете. Оценить позиции и скрытые интересы обеих сторон.

Й шаг. Побеседовать с одним из оппонентов, позиция которого на данный момент кажется вам более оправданной. Узнать о его точке зрения на причины конфликта, чего он хочет добиться и чего опасается. Установить его мнение об основных интересах и опасениях второго оппонента.

Й шаг. Обязательно побеседовать со вторым оппонентом

Й шаг. Побеседовать о причинах и характере конфликта с друзьями первого оппонента. Они дадут более объективную информацию об интересах и опасениях своего друга. В дальнейшем они же могут помочь в разрешении конфликта.

Й шаг. Побеседовать о причинах, характере и способе урегулирования конфликта с друзьями второго оппонента.

Й шаг. При необходимости обсудить проблему с руководителями обоих оппонентов.

Й шаг. Понять главную причину конфликта и представить, что в конфликте участвуют не эти конкретные участники, а абстрактные люди. Теперь для руководителя анализ данных и выработка конкретных действий. Это может быть примирение сторон, выдвижение рекомендаций обязательных для выполнения, или просто решение вопросов, обеспечивающих успешность взаимодействия оппонентов.

Й шаг. Определить подсознательные мотивы, скрытые за внешними поводами. Точно понять скрытое содержание конфликта.

Й шаг. Определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем не прав. Поддержать в том, в чем они правы, и указать на слабые места в позиции каждого.

Й шаг. Оценить наилучший, наихудший и наиболее вероятный варианты развития событий. Определить, возможно ли, чтобы стороны сами пришли к компромиссу.

Й шаг. Оценить возможные скрытые, отсроченные и перспективные последствия вашего вмешательства в конфликт. Чтобы не превратиться во врага одного из оппонентов.

Й шаг. Продумать и разработать программу-максимум. Подготовить 3-4 варианта предложений оппонентам совместных действий по реализации этой программы.

Й шаг. Продумать и разработать программу-минимум. Подготовить 3-4 варианта предложений оппонентам совместных действий по реализации этой программы.

Й шаг. Обсудить обе программы с друзьями каждого из оппонентов, неформальными лидерами, при необходимости - с руководителями. Внести коррекцию в планы общих действий.

Й шаг. Попытаться разрешить конфликт, корректируя не только тактику, но и стратегию действий с учетом конкретной ситуации. Активно привлекать друзей, неформальных лидеров, при необходимости - руководителей. Лучше разрешать конфликт их руками.

Й шаг. Обобщить позитивный и негативный опыт, приобретенный в результате вмешательства в данный конфликт.

Заключение

В заключение хотелось бы сказать, что интерес к рассматриваемой теме возрастает. Это связано с тем, что обстановка в современном мире достаточно часто становится конфликтной. И есть необходимость в управлении и направлении конфликтных ситуаций в более приемлемое и устраивающее всех участников конфликта русло. Также нельзя не упомянуть о развитии такого явления как нейролингвистические технологии, которые направлены и на управление конфликтного поведения человека.

Руководитель должен быть не только хорошим управленцем, но владеть основами психологии и знать основы трудового законодательства. Если руководитель не сочетает в себе эти качества, спорные вопросы лучше решать с помощью кадровой службы, и тогда можно будет избежать многих конфликтов. Нужно всегда помнить, что работа с людьми требует большого такта и ответственности. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить все силы не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтоб отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимного уважения и доверия.

Как выяснилось, роль руководителя в управлении конфликтами очень велика, а подчас - решающая. Умение анализировать сложившуюся ситуацию, выбор верной стратегии выхода из нее, возможность направить события и их участников в позитивное русло - есть отличительные особенности грамотного руководителя, способного поддерживать в коллективе здоровую рабочую обстановку.

Библиографический список

1.Антонов В.Г. Организационное поведение: учебник для вузов / В.Г.Антонов [и др.];под ред.Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой.- М.[и др.] : Питер, 2006 .- 432с. - 4 экз.

2.Васильев Г.А. Организационное поведение: учебное пособие для вузов / Г.А.Васильев, Е.М.Деева.- М. : ЮНИТИ, 2005 .- 255с. : ил. - 10 экз.

Зельдович Б.З. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов / Б. З. Зельдович; ИГУМО.- М. : Аспект Пресс, 2008 .- 320 с. -12 экз.

Трудовой кодекс Российской Федерации: офиц. текст: [по состоянию на 15 января 2009 г.] .- М. : Омега-Л, 2009 .- 188 с. - (Кодексы Российской Федерации) - 2 экз.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник для вузов / Ю.Д.Красовский.- 3-е изд.,перераб.и доп. - М. : ЮНИТИ, 2007 .- 527с. - 5 экз.

Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учеб. пособие для вузов / А.М.Сергеев.- М. : Академия, 2005 .- 288с. - 3 экз.

Интернет ресурсы:

2.http://psinovo.ru

Http://revolution.allbest.ru

Http://www.jobgrade.ru

Похожие работы на - Теория организации и организационное поведение

Тема 1. Введение в «Теорию организации и организационное поведение»

Вопрос 1. Понятие и место «Теории организации»

и «Организационного поведения» в системе социально-управленческих наук

Теория организации – это наука об основных закономерностях, регламентирующих жизнедеятельность организаций, как реально существующих

объектов окружающей нас действительности .

Теория организации занимает своеобразное место в системе наук, имеющих отношение к управлению . Место теории организации в системе социально-управленческих наук определяется тем, что с одной стороны, изучает особые социальные группы, а с другой – вводит менеджеров в объект их будущей управленческой деятельности.

Изучение теории организации невозможно без знания экономических основ функционирования общества.

Изучение социологии позволяет понять, какое место занимают организации среди всей совокупности социальных общностей и групп, и какую роль играют организации в социуме.

Психология изучает психическое окружение человеком различных аспектов организационных отношений.

Знание культурологи позволяет глубже понять особенности возникновения и развития организационной культуры

Без понимания функций, структуры и принципов функционирования объекта управления невозможно адекватно понять и усвоить технологические аспекты менеджмента, отраженные как в его общем курсе, так и в отраслевых дисциплинах, так и в маркетинге и организационном поведении.

Понимание организации создает основу для изучения управления, так как «организация» отвечает на вопрос, чем управлять, а «управление» — зачем и как воздействовать на объект. Такая позиция позволяет глубже и всесторонне исследовать закономерности и принципы построения организаций разных типов, выявить наиболее подходящие условия и пути обеспечения действенности отдельных элементов, взаимосвязей и взаимозависимостей.

Как видно из схемы, теория организации имеет тесную связь с дисциплиной организационное поведение. Именно эту связь мы с вами и будем рассматривать при изучении нашего курса.

	Теория организации	Организационное поведение
Объект анализа	макроуровень – организация в целом и ее части	микроуровень – поведение индивидуумов и групп
Изучаются	условия и предпосылки поведения организации, ее общая эффективность, возможности для адаптации и достижения целей; описывает фактическую структуру организации и предлагает варианты ее оптимальной структуры, обеспечивающей эффективное функционирование	поведение индивидуумов с позиций восприятия ценностей, профессионального образования, мотивации и личных особенностей; поведение групп: роли, статусы, руководство, общение и конфликты; производительность труда работников, текучесть кадров, удовлетворенность работой
	смежные дисциплины, имеют много точек соприкосновения, дополняют друг друга при изучении проблем поведения организаций.
Например, при исследовании конфликта	Конфликт – это столкновение в результате имеющихся недостатков в построении организации. Связан, преимущественно, с проблемами внутренней координации	Конфликт – это проблема, возникающая между людьми. Внимание сосредотачивается на межличностных и внутригрупповых столкновениях, которые происходят из-за разнообразия личностных особенностей и недостаточной коммуникации
Аспекты рассмотрения	структурные	социально-психологические

Дисциплины теория организации и организационное поведение являются смежными, имеют много точек соприкосновения, дополняют друг друга при изучении проблем поведения организаций. Так, исследуя конфликты, организационное поведение сосредотачивается на межличностных и внутригрупповых столкновениях, которые происходят из-за разнообразия личностных особенностей и недостаточной коммуникации. Когда же конфликт изучается теорией организации, он связан преимущественно с проблемами внутренней координации. В одном случае конфликт рассматривается как проблема, возникающая между людьми, в другом – как столкновение в результате имеющихся недостатков в построении организации.

Таким образом, теория организации и организационное поведение охватывают различные уровни и аспекты анализа организационного процесса.

Цель дисциплины: изучение основных теоретических концепций социальных организаций и организационного поведения как междисциплинарной области знания, связанной с изучением человеческих установок и трудовой деятельности в организации.

Задачи дисциплины:

• изучение теории организации;
• ознакомление с опытом деятельности успешных (конкурентоспособных) организаций, достижение понимания о предпосылках успешности организаций;
• формирование умений решения ключевых проблем управленческой деятельности;
• достижение понимания о причинах и критериях оценки поведения людей в организации;
• приобретение умений по анализу человеческого поведения в социальной группе.

Вопрос 2. Понятие, черты и свойства организации

Зачем изучать организации? Чтобы ими управлять? Чтобы управлять собой, работая в них? Чтобы в них жить! Действительно, организации являются таким же родовым признаком человека, как прямохождение, рука, речь, сознание, труд. Человек всю жизнь погружен в организации различной природы от семьи до глобальной цивилизации, ежедневно участвуя в их создании и испытывая их благотворное или губительное влияние.

Как любой продукт человеческой деятельности организации имеют двоякую природу: субъективную, обусловленную личностным творением, и объективную – обусловленную общественным сотворением и предназначением. Объективная природа организаций обусловлена еще и тем, что они – живые. Организации зачинаются, рождаются, взрослеют, стареют, и, наконец, умирают. Жизнь организаций часто течет незаметно, но иногда их кризисы влекут за собой драмы и трагедии личностей, народов и поколений.

Рассмотрим общепринятое содержание понятия «организация».

Наличие механизмов управления отличает организацию от группы и коллектива.

Г руппа – совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности и т.п.

Коллектив – это группа лиц, объединенных общей работой.

В нашей дисциплине мы будем рассматривать под организацией именно организационную систему, которая представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Под словосочетанием "сознательно координируемое" понимают управление, под социальным образованием — то, что организация состоит из отдельных лиц или их групп, взаимодействующих между собой. То есть, организационные процессы имеют социальную сущность. Модели взаимодействия, которым следуют лица, являются преднамеренными, причем взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано, что предполагает его координацию.

Таким образом, в теории организации речь идет о социальных организациях. Социальные организации – это спланированные, намеренно созданные образования. Основной связующий элемент социальной организации – человек. Особенности социальных организаций:

• реализация потенциальных возможностей и способностей человека;
• формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором;
• сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности.

Все организации построены по определенным законам и принципам. Рассмотрим черты и свойства организации.

Черты организации.

1. Организация отделена от внешней среды , и се границы могут меняться со временем. Границы организации могут быть:

• Границы во времени – это жизненный цикл организации.
• Границы в пространстве – территориальные границы , которые определяют, какие элементы находятся внутри и вне организации, где заканчивается одна и начинается другая организация, на какие сферы распространяется ее деятельность.
• Границы по собственности – это право владеть, распоряжаться, пользоваться имуществом организации.

Некоторые организации имеют четко очерченные границы, существующие длительное время без изменений и закрепляются в уставе, учредительном договоре, положениях и других документах. При этом есть ряд ограничений, предусмотренных законами и другими нормативными актами, например, ограничение численности персонала, размеру капитала, видам деятельности и т.п .

2. Организация всегда имеет совокупность целей , иерархически связанных между собой, от ее миссии до оперативных целей на каждый день. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности , вносят свой вклад в достижение общих (организационных) целей .

Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он и создает интегрированные, кооперативные системы поведения. То есть 3 черта, это…

3. Для достижения целей создается система норм корпоративного поведения, включающая общепризнанные ценности, установки и мотивы поведения персонала в рамках организации.

То есть, для организации необходимо наличие организационной культуры  определенной совокупности ценностей и поведенческих норм, разделяемых сотрудниками

4. Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников.

То есть, организация обладает определенной структурой, которая определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы, формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия работников и подразделений в процессе достижения организационных целей.

5. Для организации характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации.

• Комплексность позволяет рассматривать организацию как совокупность ее элементов и взаимосвязей между ними на основе специализации и разделения труда, количества уровней в иерархии организации и степени территориального распределения частей организации.
• Под формализацией понимают заранее разработанные и установленные правила и процедуры, регламентирующие поведение работников и внутрифирменные взаимоотношения.
• Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. Например, в некоторых организациях процесс принятия решений сверхцентрализован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях принятие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии управления.

6. Организации заранее проектируются для формирования структуры, подчиненной достижению установленных целей . Не существует универсальной организации, способной достигать различных целей без изменения структуры.

Так как мы рассматриваем организацию как систему, то выделяют следующие системные свойства организации:

1. организация способна поддерживать свои важнейшие переменные в допустимых пределах при возникновении неожиданных изменений, нарушений и осложнений, то есть она гомеостатична;
2. организация противодействует нарушающим их работу воздействиям и усиливает полезные, сохраняя стабильность своей внутренней среды и внешних связей и обеспечивая их развитие. Способность к самосохранению и развитию в длительной перспективе называется сверхстабильностью (по Эшби);
3. организация способна приспосабливать свое поведение к многообразным изменениям внешних и внутренних факторов, то есть обладает адаптивностью ;
4. организация обладает синергетическим эффектом, который заключается в возрастании эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет т. н. системного эффекта. В организации руководитель делает так, чтобы различия сотрудников работали синергически. В синергетическом действии выделяют три основных процесса — это адекватное планирование, эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации и текущая координация работы; все это можно объединить так же под общим термином «коллективное мышление»;
5. организация действует рационально, органично и целенаправленно;
6. организация развивается, совершенствуя методы достижения целей.

Успешность и эффективность организации оценивается ее способностью к достижению поставленных целей.

Вопрос 3. Управление поведением организации

Любая организация представляет собой двуединство управленческих отношений - формализованных и персонифицированных.

Формализованные отношения - ориентируют работников на установление и соблюдение жестких требований, обеспечивая воздействие сверху вниз. Эти управленческие отношения могут быть:

• автократическими - работники подчиняются воли руководителя;
• технократическими - работники подчиняются производственному процессу;
• бюрократическими - работники подчиняются организационному порядку в ущерб интересам дела;

Персонифицированные отношения - ориентируют на «мягкие» требования, предоставляя работникам самостоятельность в решении проблем;

• демократическими - вовлекают работников в управление организацией;
• гуманистическими - ориентируют на человеческие отношения;
• инновационными - поощряют творчество и нововведения в организации.

Поведение организации следует ориентировать на гармоничное сочетание формализованных и персонифицированных отношений и ориентацией в целях установления сотрудничества в организации.

Сотрудничество оценивается как интегральная характеристика поведения организации, основа партнёрства, равноправия, солидарности, взаимного уважения.

Показателями сотрудничества являются:

• результативность - степень достижения общей цели;
• эффективность - рациональность достижения цели;
• осмысленность - восприятие цели и готовность к совместным усилиям;
• этичность - средства достижения цели.

Сотрудничество развивается в многочисленных формализованных и персонифицированных связях на различных уровнях:

• внутри организации - внутрифирменное сотрудничество, цель которого состоит в обеспечении общей цели усилиями всех и каждого;
• вне организации - продуктивное взаимодействие с внешним окружением.

Основой эффективного сотрудничества является формирование команды, главными характеристиками которой выступают групповая компетентность, взаимодополняемость, сработанность, творчество.

Поведение организации зависит от типов организационной структуры, которые представлены в таблице.

Влияние типов орг. структур на поведение организации

Типы организационных структур	Влияние на поведение организации
бюрократические (механические): функциональные, линейные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры	Основаны на формализации поведения организации и ограничивают деятельность персонала путем регламентации действий и трудовых операций. Формализация поведения позволяет снизить его вариативность и управлять, прогнозировать организационное поведение
органические (адаптивные): проектные, матричные, программно - целевые и групповые структуры	Отличаются гибким устройством, координацией организационного поведения, основанном на взаимном согласовании и сотрудничестве. Отсутствует стандартизация поведения организации. Такие структуры позволяют решать инновационные задачи.
инновационные: модульные, интегрированные, конгломератные, атомистические, многомерные, сетевые, виртуальные структуры	Характеризуются высокой адаптивностью и открытостью, «интеллектуальностью», определяющей способность организации к самообучению, саморазвитию и опережающему самоуправлению

Чем менее предсказуема, более сложна окружающая среда, тем больше бюрократические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в бюрократические.

Структура организации непосредственно влияет на эффективность ее функционирования, поэтому она должна быть гибкой и динамичной. В индустриально развитых странах управленческие структуры корпораций изменяются в среднем каждые три - пять лет в зависимости от состояния организации.

Динамика организационного развития требует рационального конструирования организации с целью создания эффективного механизма управления.

Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогии, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного конструирования. Вместе с тем следует учитывать, что организационная структура представляет собой поведенческую систему, в которой люди и образуемые ими группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Методика конструирования организации включает три стадии:

1. Стадия композиции - формирование общей структурно схемы аппарата управления;

2. Стадия структуризации - определение состава основных подразделений и связей между ними;

3. Стадия регламентации - разработка регламентирующих характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Критерием эффективности организационного конструирования является полное и устойчивое достижение организацией поставленных целей.

Управление поведением организации должно осуществляться с учётом фазы её жизненного цикла. Фазы жизненного цикла - предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью.

Согласно модели организационного развития Л. Грейнера (1972) выделяют пять стадий жизненного цикла организации, определяемые друг от друга моментами организационных кризисов . Переход организации от одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление кризиса соответствующего периода.

Поведение организации в зависимости от стадии жизненного цикла

Стадия ЖЦ	Основная характеристика	Организационный кризис	Основная задача
I стадия - рождение организации	Определение главной цели и стремление к максимальному увеличению прибыли, реализация творческого потенциала основателей организации.	Организационная структура является неформальной, вследствие чего возникает кризис руководства.	Основная задача - выход на рынок и выживание
II стадия - детство и юность	Получение кратковременной прибыли и ускоренный рост.	Формируется бюрократическая структура управления, которая приводит к подавлению автономии подразделений.	Основная задача - укрепление и захват части рынка.
III стадия - зрелость	Систематический, сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа организации, децентрализация руководства и делегирование полномочий.	Развитие обеспечивается за счет структурной перестройки, которая впоследствии приводит к кризису контроля.	Основная задача - диверсификация деятельности организации.
IV стадия - старение организации	Сохранение достигнутых результатов.	В структуре организации выделяют стратегические подразделения, имеющие высокую самостоятельность, которая становится впоследствии причиной кризиса границ.	Основная задача - обеспечить стабильность и сохранение организации.
V стадия - возрождение организации	Стремление к оживлению организации, расширение сотрудничества. Новый импульс к развитию даёт создание в организации команды единомышленников.	Эта стадия может завершиться кризисом «организационной усталости» или доверия.	Главная задача - омоложение и возрождение организации.

Каждая стадия отличается особенностями поведения персонала и организации в целом, стилем управления, целями развития и способами их достижения.

Организационные структуры должны меняться по мере изменения фирмой стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, ролевой неопределённости, а это не позволяет организации добиваться высоких результатов, снижает прибыль.

Экономика

Социология и психология

Культурология

Теория организации

Маркетинг

Менеджмент

Организационное поведение

нновационный менеджмент

Управление персоналом

Стратегический менеджмент

Управленческие решения

Исследование систем управления

ОРГАНИЗАЦИЯ

Свойство

(внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением)

Процесс

(совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого)

Организационная система

(объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил)

Коллектив

Группа

Организация

Концепция построения учебника логически объединяет теоретические основы и прикладную постановку организационных отношений в социально-экономических формированиях. Последовательно и подробно рассматриваются связи, зависимости, принципы, составы, классификации, формы, процедуры и структуры организации. Освещены подходы, содержание и модели организационного поведения, отражающие важнейшие социально-экономические взаимодействия. Благодаря обширному методическому комплексу, включающему вопросы для самоконтроля, разнообразные кейсы, тестовые задания, а также приложение со справочными материалами, обучающиеся смогут более эффективно освоить и закрепить знания по курсу.

Шаг 1. Выбирайте книги в каталоге и нажимаете кнопку «Купить»;

Шаг 2. Переходите в раздел «Корзина»;

Шаг 3. Укажите необходимое количество, заполните данные в блоках Получатель и Доставка;

Шаг 4. Нажимаете кнопку «Перейти к оплате».

На данный момент приобрести печатные книги, электронные доступы или книги в подарок библиотеке на сайте ЭБС возможно только по стопроцентной предварительной оплате. После оплаты Вам будет предоставлен доступ к полному тексту учебника в рамках Электронной библиотеки или мы начинаем готовить для Вас заказ в типографии.

Внимание! Просим не менять способ оплаты по заказам. Если Вы уже выбрали какой-либо способ оплаты и не удалось совершить платеж, необходимо переоформить заказ заново и оплатить его другим удобным способом.

Оплатить заказ можно одним из предложенных способов:

1. Безналичный способ:
   • Банковская карта: необходимо заполнить все поля формы. Некоторые банки просят подтвердить оплату – для этого на Ваш номер телефона придет смс-код.
   • Онлайн-банкинг: банки, сотрудничающие с платежным сервисом, предложат свою форму для заполнения. Просим корректно ввести данные во все поля.
     Например, для " class="text-primary">Сбербанк Онлайн требуются номер мобильного телефона и электронная почта. Для " class="text-primary">Альфа-банка потребуются логин в сервисе Альфа-Клик и электронная почта.
   • Электронный кошелек: если у Вас есть Яндекс-кошелек или Qiwi Wallet, Вы можете оплатить заказ через них. Для этого выберите соответствующий способ оплаты и заполните предложенные поля, затем система перенаправит Вас на страницу для подтверждения выставленного счета.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «Саратовский государственный университет имени Н.Г. Чернышевского»

Экономический факультет

Фонд оценочных средств

Текущего контроля и промежуточной аттестации по дисциплине (модулю)

Теория организации и организационное поведение

Направление подготовки магистратуры

Менеджмент

Профиль подготовки магистратуры

Корпоративное управление

Квалификация (степень) выпускника

Магистр менеджмента

Форма обучения

очно-заочная

Саратов, 2015год




Карта компетенций

Контролируемые компетенции (шифр компетенции)	Планируемые результаты обучения (знает, умеет, владеет, имеет навык)
Способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями(ПК-1)	Знать: -принципы развития и закономерности функционирования организации; -типы организационных структур, их основные параметры и принципы их проектирования; -основные виды и процедуры внутриорганизационного контроля; -типы организационной культуры и методы ее формирования; -модели поведения экономических агентов; -современные теории и концепции поведения на различных уровнях организации; -основные теории и концепции взаимодействия людей в организации, включая вопросы мотивации, групповой динамики, командообразования, коммуникаций, лидерства, управления изменениями и конфликтами.
Уметь: -анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, выявлять ее ключевые элементы и оценивать их влияние на организацию; -использовать законы и принципы теории организации при создании и функционировании организационных систем; -анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию; -анализировать коммуникационные процессы в организации и разрабатывать предложения по повышению их эффективности; -диагностировать организационную культуру, выявлять ее сильные и слабые стороны, разрабатывать предложения по ее совершенствованию; - организовывать командное взаимодействие для решения управленческих задач.
Владеть: -инструкциями и положениями, регламентирующими создание и функционирование организационных систем; -методикой построения организационно-управленческих моделей организации; -навыками разработки и реализации на практике новых моделей организационного поведения; -специальной экономической терминологией и лексикой данной дисциплины.

2. Показатели оценивания планируемых результатов обучения

Семестр	Шкала оценивания
1 семестр	Не знает: -принципы развития и закономерности функционирования организации; -типы организационных структур, их основные параметры и принципы их проектирования; -основные виды и процедуры внутриорганизационного контроля; -типы организационной культуры и методы ее формирования; -модели поведения экономических агентов; -современные теории и концепции поведения на различных уровнях организации; -основные теории и концепции взаимодействия людей в организации, включая вопросы мотивации, групповой динамики, командообразования, коммуникаций, лидерства, управления изменениями и конфликтами. Не умеет: -анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, выявлять ее ключевые элементы и оценивать их влияние на организацию; -использовать законы и принципы теории организации при создании и функционировании организационных систем; -анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию; -анализировать коммуникационные процессы в организации и разрабатывать предложения по повышению их эффективности; -диагностировать организационную культуру, выявлять ее сильные и слабые стороны, разрабатывать предложения по ее совершенствованию; - организовывать командное взаимодействие для решения управленческих задач. Не владеет: -инструкциями и положениями, регламентирующими создание и функционирование организационных систем; -методикой построения организационно-управленческих моделей организации; -навыками разработки и реализации на практике новых моделей организационного поведения; -специальной экономической терминологией и лексикой данной дисциплины.	Знает: -некоторые принципы развития и закономерности функционирования организации; -некоторые типы организационных структур, их основные параметры; -основные виды внутриорганизационного контроля; -некоторые типы организационной культуры; -некоторые теории и концепции взаимодействия людей в организации, включая вопросы мотивации, групповой динамики, командообразования, коммуникаций, лидерства, управления изменениями и конфликтами. Умеет: -анализировать некоторые факторы внешней и внутренней среды организации и оценивать их влияние на организацию; -использовать некоторые законы и принципы теории организации при создании и функционировании организационных систем; -анализировать некоторые организационные структуры и разрабатывать предложения по их совершенствованию; -анализировать некоторые коммуникационные процессы в организации и разрабатывать предложения по повышению их эффективности; -диагностировать некоторые элементы организационной культуры, выявлять их сильные и слабые стороны, разрабатывать предложения по их совершенствованию. Владеет: -некоторыми инструкциями и положениями, регламентирующими создание и функционирование организационных систем; -специальной экономической терминологией и лексикой данной дисциплины.	Знает: -принципы развития и некоторые закономерности функционирования организации; -типы организационных структур, их основные параметры; -основные виды и процедуры внутриорганизационного контроля; -типы организационной культуры и методы ее формирования; -модели поведения экономических агентов; -современные теории и концепции поведения на различных уровнях организации; -некоторые теории и концепции взаимодействия людей в организации, включая вопросы мотивации, групповой динамики, командообразования, коммуникаций, лидерства, управления изменениями и конфликтами. Умеет: -анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, выявлять ее ключевые элементы и оценивать их влияние на организацию; -использовать некоторые законы и принципы теории организации при создании и функционировании организационных систем; -анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию; -анализировать некоторые коммуникационные процессы в организации и разрабатывать предложения по повышению их эффективности; -диагностировать организационную культуру, выявлять ее сильные и слабые стороны, разрабатывать предложения по ее совершенствованию; - организовывать групповое взаимодействие для решения управленческих задач. Владеет: -инструкциями и положениями, регламентирующими создание и функционирование организационных систем; -методикой построения организационно-управленческих моделей организации; -некоторыми навыками разработки и реализации на практике новых моделей организационного поведения; -специальной экономической терминологией и лексикой данной дисциплины.	Знает: -принципы развития и закономерности функционирования организации; -типы организационных структур, их основные параметры и принципы их проектирования; -основные виды и процедуры внутриорганизационного контроля; -типы организационной культуры и методы ее формирования; -модели поведения экономических агентов; -современные теории и концепции поведения на различных уровнях организации; -основные теории и концепции взаимодействия людей в организации, включая вопросы мотивации, групповой динамики, командообразования, коммуникаций, лидерства, управления изменениями и конфликтами. Умеет: -анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, выявлять ее ключевые элементы и оценивать их влияние на организацию; -использовать законы и принципы теории организации при создании и функционировании организационных систем; -анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию; -анализировать коммуникационные процессы в организации и разрабатывать предложения по повышению их эффективности; -диагностировать организационную культуру, выявлять ее сильные и слабые стороны, разрабатывать предложения по ее совершенствованию; - организовывать командное взаимодействие для решения управленческих задач. Владеет: -инструкциями и положениями, регламентирующими создание и функционирование организационных систем; -методикой построения организационно-управленческих моделей организации; -навыками разработки и реализации на практике новых моделей организационного поведения; -специальной экономической терминологией и лексикой данной дисциплины.




Оценочные средства





Задания для текущего контроля

1) Примеры Кейс-задач для самостоятельной внеаудиторной работы

Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.

Ситуация позволяет понять, как организации должны эффективно адаптироваться к рынку.

Критерии оценки каждой ситуации каждой ситуации: полнота, правильность и аргументированность ответов на вопросы – 0-4 балла.

Доклад, реферат

Критерии оценки: полнота теоретического анализа определенной научной, учебной темы, чёткость аргументации своей позиции, умение отвечать на поставленные вопросы по теме доклада, реферата (балльная оценка – 0-5 баллов)

Темы докладов, рефератов

1. Организация как социально-экономическая система

2. Системный подход к анализу организации

3. Классификация организаций по способу взаимодействия с человеком

4. Структурные схемы управления собственностью в России

5. Применение закона синергии в командообразовании

6. Законы организации и их взаимодействие

7. Статическое и динамическое состояние организации

8. Рационализация управления и труда в организации

9. Проектирование организационной структуры организации

10. Перспективы развития организационных структур

11. Институциональная система управления организациями

12. Оценка эффективности организационных систем

13. Теории поведения человека в организации.

14. Поведение индивида в организации, его особенности.

15. Личность и организация.

16. Личность и работа.

17. Процесс формирования и развития личности.

18. Понятие и виды организации.

19. Эффективность деятельности организации.

20. Законы и эффекты восприятия.

21. Роль атрибуции в формировании эффективного поведения индивида в организации.

22. Мотивация работников и результативность организации.

23. Механизм и результативность мотивации.

24. Системы вознаграждения работников в организации.

25. Проектирование работ и мотивация работников.

26. Применение теории подкрепления в формировании требуемого поведения работников.

27. Качество трудовой жизни и мотивация работников.

28. Управление конфликтами в организации.

29. Формирование группового поведения в организации.

30. Типы команд в организации.

31. Условия и факторы эффективности групповой работы.

32. Преимущества и недостатки работы в командах.

33. Межгрупповое поведение и управление конфликтом.

34. Анализ структуры управления организации.

35. Механистическая и органическая модели организационного проектирования.

36. Анализ социального партнерства в организации.

37. Анализ качества трудовой жизни в организации.

38. Влияние структуры управления на индивидуальное и групповое поведение работников.

39. Возможность применения на практике концептуальной модели характеристик работ Р. Хэкмена и Г. Олдхэма.

40. Лидерство в организации.

41. Концепция стилей руководства Врумя – Йеттона.

42. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства.

43. Новые теории лидерства.

44. Коммуникативное поведение в организации.

45. Невербальные коммуникации.

46. Управление коммуникациями в организации.

47. Формирование эффективных коммуникационных стилей в организации.

48. Управление поведением организации.

49. Особенности поведения организации на различных этапах жизненного цикла.

50. Корпоративная культура и поведение организации.

51. Классификация корпоративных культур.

52. Влияние организационной культуры на персонал фирмы.

53. Влияние корпоративной культуры на инновационную деятельность организации.

54. Формирование, поддержание и изменение корпоративной культуры.

55. Перспективы развития корпоративной культуры в России.

56. Формирование и управление репутацией организации.

57. Модель плановых изменений в организации.

58. Управление нововведениями в организации.

59. Причины и формы проявления сопротивления работников переменам в организации.

60. Концепция обучающейся организации.

61. Концепция организационного развития.

62. Управление индивидуальным стрессом в организации.

63. Социализация индивида в организации.

64. Аргументы «за» и «против» социализации.

65. Девиантное поведение в организации.

66. Управление карьерой сотрудников.

67. Формирование поведения индивида в организации.

68. Поведенческий маркетинг.

69. Организационное поведение в международном бизнесе.

Тесты

Итоговое тестирование

к дисциплине «Теория организации и организационное поведение»

Выберите правильные ответы.

Критерии оценки ответов студентов:

менее 20% правильных ответов соответствуют неудовлетворительной оценке – 0 баллов ;

от 21 до 49% - 3 балла

от 50 до 65 % – 7 баллов ;

от 66 до 80% – 12 баллов ;

свыше 80% – 15 баллов .

1. Элементами системы управления являются: ... .

А. Организационная структура

Б. Управленческая документация

В. Структура персонала

Г. Внеоборотные активы

2. Социотехнические системы – это:

А. Люди, участвующие в процессе производства;

Б. Коллектив организации;

В. Станки с программным управлением;

Г. Компьютерные системы, заменяющие определенное число работников.

3. Основные виды интегрированных структур:

А. Корпорация;

В. Финансово-промышленная группа;

Г. Общество с ограниченной ответственностью.

4. Назовите источники интеграции в менеджменте.

А. Миссия и цели организации.

Б. Система принятия решений.

В. Ценности организации.

Г. Нормы, правила, принципы.

Д. Результат деятельности.

Е. Структура управления.

Ж.Эффективность функционирования.

5. Что является целью управления организацией?

А. Достижение организацией конечного результата.

Б. Создание необходимых условий для совместной работы коллектива.

В. Согласование, координация совместной деятельности людей.

Г. Желаемое состояние управляемой системы.

Д. Достижение организацией конечной цели.

6. Критерием эффективности менеджмента является:

А. Степень достижения целей организации.

Б. Соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

В. Увеличение количества произведенной продукции и услуг.

Г. Увеличение времени работы сотрудников.

Д. Выживание в долгосрочной перспективе.

7. Уровень управления, на котором менеджеры несут ответственность за достижение тактических целей:

А. Высший.

Б. Средний.

В. Низший.

8. Краткосрочными критериями эффективности организации являются:

А. Гибкость организации;

Б. Высокая удовлетворенность персонала;

В. Преданность работников;

Г. Конкурентоспособность организации;

Д. Наличие стратегии развития;

Е. Сильная организационная культура.

9.Принципы менеджмента, отвечающие современному представлению о роли и возможности человека в организации (фирме):

А. Разделение труда;

Б. Стабильность персонала;

В. Децентрализация управления;

Г. Делегирование полномочий;

Д. Доверие людям.

10. Источниками повышения эффективности деятельности организации являются:

А. Улучшение климата в коллективе;

Б. Совершенствование организационной структуры;

В. Выживание в долгосрочной перспективе;

Г. Высокое качество продукции.

11.К основополагающим законам организации относят закон:

А. Пропорциональности.

Б. Синергии.

В. Единства анализа и синтеза.

Г. Развития.

Д. Самосохранения.

Е. Композиции и пропорциональности.

12.Свойствами, характеризующими сущность системы, являются:

А. Каждая часть системы имеет своё назначение с точки зрения той цели, на достижение которой направлена деятельность всего целого.

Б. Целое – первично, а части – вторичны.

В. Части образуют неразрывное целое так, что воздействие на любые из них влияет на все остальные.

Г.Сложность.

Д.Система образует особое единство с внешней средой.

13.Свойствами, характеризующими строение системы являются:

А. Сложность.

Б. Система является комплексом взаимосвязанных элементов.

В. Эмерджентность.

Г.Элементы системы выступают в качестве систем более низкого порядка.

Д. Неопределённость хозяйственной деятельности.

14.Свойствами, характеризующими функционирование и развитие системы являются:

А. Любая система является элементом системы более высокого порядка.

Б. Целенаправленность.

В. Эффективность.

Г. Эквифинальность.

Д.Изменчивость.

15.Общими принципами организации являются:

А. Разделение труда.

Б. Дисциплина.

В. Предоставление самостоятельности.

Г. Клиентская ориентация.

Д. Корпоративный дух.

Е. Партнёрство.

16.С чем связана неопределенность внешнего окружения?

А. С числом и разнообразием внешних факторов.

Б. С количеством информации и ее достоверностью.

В. Со скоростью изменения среды.

Г. С непредсказуемостью государственного воздействия на экономику.

17.Укажите факторы внутренней среды организации.

А. Потребители.

Б. Технология.

В. Аппарат управления.

Г. Персонал предприятия.

Д. Поставщики.

Е. Организационная структура.

З. Организационная культура.

И. Профсоюз.

18.Какой тип корпоративной культуры наиболее подойдет к организации, где необходима быстрая обратная связь с внешней средой, а принятие решений отличается очень большими рисками?

А. «Клуб».

Б. «Крепость».

В. «Бейсбольная команда».

Г. «Школа».

19.Основными принципами новой парадигмы мышления и поведения, которые должны быть включены в корпоративную культуру являются:

А.Регулирование деятельности поставщиков и продавцов;

Б.Самоменеджмент и культура работника;

В.Общение с потребителем;

Г.Культура, ориентированная на перемены;

Д.Вертикальные нисходящие коммуникации;

Е.Все ответы верны.

20.Организационное поведение – это мультидисциплина, которая:

А. Анализирует поведение индивидов с целью формирования высокого качества трудовой жизни;

Б. Сфокусирована на результативности людей, групп, организации в целом;

В. Анализирует и формирует поведение индивидов, групп, организаций с учетом воздействия внешней среды;

Г. Формирует социальные нормы, регулирующие трудовую деятельность в организации.

21.Методами исследования ОП являются:

А. Тестирование;

Б. Эксперимент;

В. Групповой анализ ситуации;

Г. Интервьюирование;

Д. Изучение должностных инструкций;

Е. «Адвокат дьявола».

22.В новых моделях организационного поведения получают воплощение идеи:

А. Повышения качества трудовой жизни;

Б. Административного контроля;

В. Четкого разделения труда;

Г. Партисипативного управления;

Д. Ориентации на удовлетворение потребностей работников в безопасности, защищенности.

23.Видами организаций являются:

А. Партисипативные организации;

Б. Некоммерческие организации;

В. Организации, имеющие рациональные границы;

Г. Эдхократические;

Д. Механистические.

24. Свойствами восприятия являются:

А. Образность;

Б. Мотивированность;

В. Апперцептивность;

Г. Убежденность;

Д. Контекстность.

25.Внешние факторы, влияющие на процесс восприятия:

А. Новизна и узнаваемость;

Б. Перцептивные ожидания;

В. Я-концепция;

Г. Повторяемость;

Д. Жизненный и профессиональный опыт.

26.«Эффект физиогномической редукции» состоит в том, что:

А. Общее благоприятное впечатление о человеке переносится на оценку его неизвестных черт;

Б. Внешне более привлекательные люди расцениваются как более привлекательные в целом;

В. Выводы о внутренних психологических характеристиках человека делаются на основе его внешнего облика;

Г.Человеку приписываются несуществующие достоинства;

Д. На людей проецируются собственные качества.

27.Фундаментальноой ошибкой атрибуции является:

А. Произвольное соединение каких-либо двух личностных черт как обязательно сопутствующих друг другу;

Б. Игнорирование ситуационных причин действий людей и их результатов в пользу диспозиционных (личностных);

В. Переоценка типичности своего поведения, выражающаяся в том, что наблюдатель считает свою точку зрения единственно верной.

28.Свои успехи и неудачи других людей люди склонны объяснять ситуативной атрибуцией.

Б. Неверно.

29.Важными личностными характеристиками, влияющими на выполнение работы являются:

А. Ориентация на достижения;

Б. Обучаемость;

В. Самооценка;

А. К. Левин.

Б. К. Арджирис.

В. К. Альдерфер.

Г. С. Адамс.

31.Важнейшими установками в организации являются:

А. Вовлеченность в работу;

Б. Открытость сознания для нового опыта;

В. Ответственность и активность;

Г. Удовлетворенность трудом;

Д. Преданность организации;

Е. Сотрудничество.

32.Основными факторами, влияющими на удовлетворенность работой являются:

А. Собственно работа;

Б.Возможности продвижения по службе;

В.Высокая самооценка;

Г.Размер заработной платы.

33.Укажите характеристики функции организации.

А. Определение сильных и слабых сторон предприятия.

Б. Распределение ресурсов.

В. Создание информационных сетей.

Г. Оценка тенденций развития внешней среды.

Д. Изучение потребностей сотрудников.

Е. Определение обязанностей должностных лиц.

Ж.Разработка стандартов и критериев работы.

З. Построение структуры предприятия.

И. Определение соподчиненности полномочий.

34.На проектирование структуры организации оказывают влияние следующие факторы:

А. Внешняя среда.

Б. Квалификация работников.

В. Разделение труда и кооперация в организации.

Г. Масштаб управляемости и контроля.

Д. Стратегия.

Е. Мотивация персонала.

Ж. Существующая технология.

З. Распределение прав и ответственности между руководителями и подчиненными.

35.Какие из перечисленных структур являются наиболее гибкими, адаптивными, органическими?

А. Функциональная.

Б. Матричная.

В. Продуктовая.

Г. Линейная.

Д. Проектная.

Е. Штабная.

Ж. Структура, ориентированная на потребителя.

З. Сетевая.

36.В чем преимущества дивизиональных структур?

А. Обеспечивают единство руководства.

Б. Разграничивают стратегическое и оперативное управление.

В. Решают проблему диверсификации.

Г. Снижают затраты на управление.

Д. Устраняют дублирование функций.

Е. Ориентируют организацию на конечный результат.

Ж. Делают работников участниками принятия решений.

37.Служба материально-технического снабжения производственной фирмы в организационной структуре управления имеет... полномочия.

А. Линейные.

Б. Консультативные.

38.Механистический тип организации характеризуется:

А. Неформальными отношениями в коллективе.

Б. Узкой специализацией в работе.

В. Чётко определённой иерархией.

Г. Быстрым решением проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.

39.Органический тип организации характеризуется:

А. Чёткими правилами.

Б. Ориентацией на ценовую конкуренцию.

В. Постоянной сменой лидеров в зависимости от решаемых проблем.

Г. Процессным подходом к решению проблемы.

40.Условиями проектирования организаций механистического типа являются:

А. Работу сложно измерить.

Б. Задачи поддаются делению.

В. Задачи не имеют чётких границ.

Г. Низкий уровень неопределённости внешней среды.

41.Условиями проектирования организаций органического типа являются:

А. Простые задачи.

Б. Неопределённость целей.

В. Стабильность окружения.

42.Перечислите признаки оптимальной структуры:

А. Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом.

Б. Небольшое число уровней управления.

В. Ориентация на потребителя.

Г. Быстрая реакция на изменения.

Д. Высокая производительность.

Е. Низкие затраты.

1. Все ответы верны.

2. Верны ответы А,Б, В, Г.

3. Верны ответы Д, Е.

А. Обеспечение финансовой устойчивости.

Б. Получение прибыли.

В. Философию компании.

Г. Удовлетворение общественных потребностей.

44.Стратегические цели:

А. Увеличение доли рынка до 30% к 2015 году.

Б. Повышение имиджа фирмы.

В. Повышение цены акции.

Г. Более быстрый рост денежных поступлений.

Д. Повышение качества продукции (100%-ное удовлетворение требований клиентов).

45.Коммуникации в организации – это:

А. Обратная связь в системе управления;

Б. Система информационных связей;

В. Обмен информацией в процессе совместной деятельности;

Г. Совокупность организационных связей в системе совместной деятельности людей.

46.Укажите наибольший барьер на пути восходящих коммуникаций.

А. Разное восприятие.

Б. Неумение слушать.

В. Выбор неверных каналов.

Г. Невербальные преграды.

Д. Эмоции.

Е. Различия в статусах и власти.

Ж. Несоответствие коммуникационных сетей поставленным задачам.

З. Семантические барьеры.

47.Устные коммуникации окажутся предпочтительнее, если сообщение является сложным, двусмысленным, персональным.

А. Да. Б. Нет.

48.Восприятие является более важным для сложного, двусмысленного послания, чем рутинного, простого.

А. Да. Б. Нет.

49.Для менеджера более важным коммуникативным навыком является умение четко формулировать свои мысли, требования, задачи, а не умение слушать.

А. Да. Б. Нет.

50.Для выполнения новой творческой работы больше подойдет коммуникационная сеть «круг».

А. Да. Б. Нет.

51.Внешними вознаграждениями являются.

А. Продвижение по службе.

Б. Значимость работы.

В. Личный кабинет.

Г. Расширение самостоятельности в работе.

Д. Заработная плата.

Е. Похвала.

52.Мотивирующие факторы в теории Ф. Герцберга не влияют на уровень удовлетворенности работой.

А. Да. Б. Нет.

53.Что люди принимают во внимание, оценивая справедливость своего вознаграждения?

А. Величину заработной платы.

Б. Соответствие заработной платы затраченным усилиям.

В. Соотношение между оценками своих действий и действий других людей.

Г. Соответствие между затратами и результатами своего труда.

54.Важным выводом из теории справедливости является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения.

А. Да. Б. Нет.

55.Человек может ощущать неудовлетворенность, когда получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение.

А. Да. Б. Нет.

56.Какие факторы мотивации дают наибольший эффект в условиях ограниченных экономических ресурсов?

А. Создание хорошего морально-психологического климата в организации;

Б. Реализация ресурсов лидерства;

В. Создание гибкой и справедливой системы оплаты труда;

Г. Формирование системы карьерного роста;

Д. Согласование оплаты труда с организационными условиями социально-психологических ожиданий.

57.Основными методами управления являются:

А. Социально-психологические.

Б. Экономические.

В. Партисипативные.

Г. Административные.

Д. Либеральные.

58.Организационно-распорядительные методы управления прямо или косвенно направлены на повышение творческой активности и инициативы работника.

А. Да. Б. Нет.

59.Основным непосредственным результатом мотивации является:

А.Стиль управления.

Б.Уровень работы организации.

В.Выживание в долгосрочной перспективе.

В.Степень достижения целей организации.

Г.Характер организационного поведения работников.

60.Какие модели поведения работников наиболее приемлемы для организации?

А.Максимум дохода при минимуме усилий.

Б.Максимум дохода при максимуме усилий.

В.Минимум дохода при минимуме усилий.

Г.Максимум саморазвития при максимуме усилий.

61.Какие формы власти способствуют большему сотрудничеству со стороны подчиненных?

А. Вознаграждение.

Б. Участие.

В. Экспертная власть.

Г. Законная власть.

Д. Убеждение.

Е. Власть информации.

Ж. Харизма.

З. Принуждение.

62.Главные рычаги влияния руководителя на персонал:

А. Безопасность.

Б. Оплата труда.

В. Карьера.

Г. Выгодные командировки.

Д. Гарантия занятости.

Е. отпуск в летнее время.

63.Главные рычаги влияния персонала на руководителя:

А. Наличие у персонала информации, необходимой руководителю.

Г. Возможность жалоб на руководство вышестоящему начальству.

Д. Неявка на работу.

64.Имеет ли автократический стиль управления успех в работе с высокообразованными сплоченными сотрудниками?

А. Да. Б. Нет. В. В определенных ситуациях.

65.Какой стиль управления является наиболее эффективным?

А. Демократический.

Б. Либеральный.

В. Ориентированный на человека.

Г. Автократический.

Д. Ориентированный на задачу.

Е. Все предыдущие ответы неверны.

66.Согласно Рэнсису Лайкерту консультативно-демократический стиль руководства предполагает...

А. Групповое принятие решений.

Б. Принятие важных решений руководителем без участия подчиненных.

В. Принятие важных решений "наверху" и делегирование принятия большинства конкретных решений подчиненным.

Г. Дружеские и доверительные отношения между руководством и подчиненными.

67.Ситуационными факторами в модели руководства Ф. Фидлера являются

А. Требования и воздействия со стороны внешней среды;

Б. Личные качества подчиненных;

В. Структура задачи;

Г. Значение качества решения;

Д. Должностные полномочия руководителя;

Е. Зрелость подчиненных;

Ж. Отношения «руководитель – подчиненный».

68.Модель руководства Херси и Бланшарда предполагается зрелость...

А. Лидера.

Б. Руководства.

В. Потребителей.

Г. Персонала.

69.Согласно модели Врума-Йеттона консультативный стиль руководства предполагает:

А.Групповое принятие решений.

Б.Принятие важных решений руководителем на основе информации, полученной от подчинённых.

В. Изложение проблемы индивидуально тем подчинённым, кого это касается, и выслушивание их идей и предложений.

Г.Принятие важных решений "наверху" и делегирование принятия большинства конкретных решений подчиненным.

Д.Изложение проблемы группе и выслушивание её идей и предложений.

70.Индивидуальный стиль менеджера определяется:

А. Степенью свободы при принятии решений для подчиненных;

Б. Выбором методов управления;

В. Образованием;

Г. Стажем работы;

А. При пожаре;

Б. При разработке проекта нововведений;

В. При постоянном нарушении трудовой дисциплины;

Г. Ни при каких ситуациях.

72.Какие два качества руководителей наиболее важны для корпорации, работающей в неопределенной, динамичной среде и обладающей высококвалифицированным и преданным персоналом?

А. Агрессивность.

Б. Инициативность.

В. Ответственность.

Г. Самоуверенность.

Д. Настойчивость.

Е. Решительность.

Ж. Внимание к людям.

З. Энергичность.

И. Умение работать в команде.

К. Проницательность.

Л. Работоспособность.

М. Уравновешенность.

73.Назовите причины возникновения неформальных групп.

А. Сопротивление переменам.

Б. Чувство принадлежности.

В. Взаимозащита.

Г. Достижение определенных целей.

Д. Осуществление социального контроля.

74.На эффективность работы групп не влияют следующие ее характеристики: размер, состав, роли ее членов.

А. Да. Б. Нет.

75.В эффективной команде ее члены выполняют только роли, ориентированные на достижение целей.

А. Да. Б. Нет.

76.Назовите определенные этапы развития группы.

А. Достижение сплоченности.

Б. Расформирование.

В. Установление норм.

Г. Достижение целей.

Д. Появление неформального лидера.

Е. Разрешение конфликтов.

Ж. Функционирование.

З. Этап разногласий.

И. Создание команды.

77.Преимуществами команд являются:

А. Перераспределение власти.

Б. Возрастание трудовых усилий.

В. Увеличение удовлетворенности ее членов.

Г. Расширение рабочих навыков и знаний.

Д. Уменьшение усилий по координации действий ее членов.

Е. Невозможность социального иждивенчества.

Ж. Большая гибкость в работе.

78.Критериями эффективности групповой работы являются:

А. Достижение групповых целей.

Б. Создание условий для свободного высказывания различных точек зрения.

В. Разделение во времени процессов генерирования идей и их оценок.

Г. Удовлетворенность членов группы своим трудом.

Д. Индивидуальное развитие членов группы.

79.Японские менеджеры не поощряют соперничество между отдельными членами группы.

А. Да. Б. Нет.

80.Положительная репутация организации рассматривается как надбавка к цене, которую покупатель выплачивает в ожидании будущих выгод.

А. Да. Б. Нет.

81.Если личность заняла позицию, отличную от позиции своей группы, то возникший в результате этого конфликт является:

А. Межличностным;

Б. Межгрупповым;

В. Внутриличностным;

Г. Между личностью и группой.

82.Какие, по Вашему мнению, способы разрешения конфликтов относятся к педагогическим?

А. Убеждение;

Б. Просьба;

В. Беседа;

Г. Решение суда.

83.Причинами стресса могут явиться:

А. Переход на другую работу;

Б. Плохие физические условия работы;

В. Расширение фронта работ;

Г. Все ответы верны

Д. Все ответы неверны

84.Роль стресса:

А. Положительная;

Б. Отрицательная;

В. Нейтральная;

Г. Неоднозначная;

85.Как называется конфликт, при котором два руководителя предъявляют к работнику прот


Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (СПбГЭУ)

Конспект

Дисциплина: Теория организации и организационное поведение

Выполнили:

Евтушенко Олег

Петров Анатолий

Санкт-Петербург 2014

• 2.1 Позиции менеджера и лидера в организации. Ключевые компетенции лидера и менеджера
• 2.3 Теория лидерских качеств
• 2.4 Поведенческий подход
• 2.5 Ситуационные теории
• 2.6 Харизматическое лидерство
• 2.7 Стратегии влияния (доминирование, авторитет и лидерство)
• 3.1 Мотивационная теория иерархии потребностей Маслоу
• 3.2 Мотивационная теория ERG Альдорфера
• 3.3 Мотивационная теория приобретенных потребностей МакКлелланда
• 3.4 Мотивационная теория двух факторов Герцберга
• 3.5 Мотивационная теория ожиданий В.Врума
• Тема 4. Человек и организация
• 4.1 Формальные и неформальные группы в организации: характеристики, причины образования, стадии развития
• 4.2 Команда и группа: сходство и различие, уровни развития
• 4.3 Типы конфликтов в организации
• 4.4 Стили разрешения конфликтов
• Тема 5. Анализ компании SAMSUNG
• 5.1 История
• 5.2 SAMSUNG в России
• 5.3 О компании
• 5.4 Организационное поведение и подходы к управлению
• 5.5 Власть и лидерство
• 5.6 Мотивация
• 5.7 Теория личности
• 5.8 Коммуникации
• 5.9 Команда и групповедение
• 5.10 Организационная культура
• 5.11 Конфликты

Тема 1. Коммуникации в управлении

коммуникация менеджер мотивация конфликт

1.1 Структура процесса коммуникации, требования к обратной связи

Простейшая модель коммуникации выглядит следующим образом:

Еще Аристотель выделял такие компоненты коммуникации: оратор--речь--аудитория. Сегодня мы бы сказали: «коммуникатор--сообщение--коммуникант». Эта триада присутствует во всех моделях коммуникации, составляя ее ядро.

Рассмотрим структуру коммуникации. В нее входят такие элементы (компоненты):

* источник (или отправитель);

* сообщение;

* получатель;

* обратная связь.

Источник. Это создатель сообщения, лицо, которое сообщает информацию и передает ее. Источником может быть:

* организация;

* индивид;

* группа индивидов.

Сообщение - Это информация, которую источник передает получателю. Большинство сообщений передается в вербальной (словесной) форме, но сообщение может быть и невербальным (жесты, мимика, графические изображения). Идея, которую хочет отправитель передавать, кодируется, т.е. преобразуется в слова, жесты, интонацию. Кодирование превращает идею в сообщение.

Канал - Это средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю. Общеизвестные каналы -- передача речи и письменных материалов, электронная почта, видеоленты и т.д. Важно правильно выбрать канал, чтобы обмен информацией был эффективным. Канал должен соответствовать идее, зародившейся на первом этапе, быть совместимым с типом символов, используемых для кодирования.

Получатель - Лицо, которому предназначена информация. Ради получателя и происходит коммуникация. Получатель декодирует сообщение. Декодирование -- это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, то он будет знать, что именно имел в виду отправитель. Если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель, обмен информацией эффективен. Эти действия есть обратная связь.

Обратная связь - Это реакция получателя на сообщение источника. Это и учет источником реакции получателя на сообщение. Обратная связь делает коммуникацию динамическим двусторонним процессом. Чем активнее используется в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективнее.

Положительная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут. Отрицательная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут не был.

Эффективная обратная связь должна обладать рядом характеристик.

1. Направленность. Цель эффективной обратной связи - улучшение качества работы каждого отдельного работника, повышение его ценности. Она не должна унижать чувство собственного достоинства или затрагивать репутацию человека.

2. Конкретность, конструктивность. Эффективная обратная связь должна обеспечить получателей конкретной информацией о состоянии дел, благодаря которой они могут понять, как исправить сложившуюся ситуацию.

3. Описательный характер. Эффективная обратная связь должна не оценивать деятельность работника, а объективно описывать, что он реально сделал.

4. Полезность. Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую работник может использовать для улучшения качества своего труда.

5. Своевременность. Чем скорее осуществляется обратная связь, тем лучше для дела.

6. Желание и готовность работников к восприятию обратной связи. Если работникам навязывают обратную связь, она оказывается значительно менее эффективной.

7. Ясность, четкость выражения, понятность получателю. Получатель обратной связи должен ясно ее понимать, например, при визуальном контакте отправитель может следить за выражением лица получателя.

8. Надежность и достоверность характеризуют, насколько получатель доверяет полученной по обратной связи информации и насколько верно она отражает реальное состояние дел. Искажение при передаче может повлечь за собой как неверную реакцию руководителя, так и последующие неверные изменения в действиях подчиненного.

Коммуникации в организации делятся на формальные (официальные) и неформальные.

Формальные коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам. Среди формальных коммуникаций выделяют:

· вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;

· горизонтальные -- между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.

Вертикальные коммуникации, в свою очередь, подразделяются на:

o восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую менеджерам для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность;

o нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

Неформальные коммуникации не следуют общим правилам данной организации и осуществляются по неформальным каналам, которые существуют в силу личных отношений между членами организации.

С существованием неформальных коммуникаций связана проблема слухов в организации.

Слухами называется любая информация, которая получена по неофициальным каналам коммуникации. Слухи возникают, если сотрудники испытывают недостаток информации, предоставляемой по каналам формальных коммуникаций, если информация поставляется нерегулярно, с запаздыванием.

1.2 Барьеры общения, принципы диалога, роли в контакте

Барьеры общения -- это факторы, служащие причиной неэффективного взаимодействия, конфликтов или способствующие им. С психологической точки зрения к таким факторам можно отнести различия в темпераментах, характерах, манерах общения и эмоциональных состояниях общающихся партнеров.

Барьер темперамента возникает как следствие встречи двух людей с разными типами нервной системы. Темперамент является фундаментом характера, определяющим особенности реагирования нервной системы на окружающую среду. Тип темперамента зависит от врожденного типа высшей нервной деятельности. В нервной системе, как известно, сменяются два основных процесса -- возбуждения и торможения. От их взаимодействия и зависит тип темперамента. Взаимодействие процессов возбуждения и торможения у каждого человека характеризуется силой, подвижностью и уравновешенностью нервной системы.

Общение людей, разных по своей темпераментной структуре, может формировать барьеры на пути к взаимодействию и даже привести к конфликту.

Характер -- это индивидуальное сочетание наиболее устойчивых особенностей личности, которые проявляются в поведении человека и в определенном отношении:

1) к себе (требовательность, критичность, самооценка);

2) к другим людям (индивидуализм -- коллективизм, эгоизм -- альтруизм, жестокость -- доброта, безразличие -- чуткость, грубость -- вежливость, лживость -- правдивость и т. п.);

3) к порученному делу (лень -- трудолюбие, аккуратность -- неряшливость, инициативность -- пассивность, усидчивость -- нетерпеливость, ответственность -- безответственность, организованность -- дезорганизованность и т. п.).

Манера общения, формируемая на базе темперамента, характера и типа акцентуации личности, также может создать барьер в общении людей, имеющих различия в этой манере. Поэтому важно знать приемы вхождения в коммуникативную ситуацию при общении с разными партнерами.

Основными субъектами общения, с психологической точки зрения, являются:

· Доминантный,

· Недоминантный,

· Мобильный,

· Ригидный,

· Экстравертный и интравертный субъекты общения.

Доминантный субъект общения стремится обратиться к какому-либо человеку, не заботясь при этом об уместности или целесообразности общения. Он хочет овладеть инициативой в общении, оказать влияние на других, подавить активность партнера по общению. Его настроенность на это можно уловить по осанке, мимике, жестам, взгляду, репликам. В общении он повышает голос, перебивает партнера, повторяет многократно одно и то же, отличается напористостью.

Недоминантный субъект общения постоянно чувствует себя неуверенно, боится лишний раз взять на себя инициативу, задать вопрос, высказать свою точку зрения. Он очень чувствителен к внешним признакам интеллекта, силы, эмоциональности партнера. Нерешителен в раскрытии собственных знаний. Иногда он позволяет сбить себя с толку; уступчив, легко теряется; никогда сам не перебивает партнера и терпеливо сносит, когда перебивают его.

Мобильный субъект общения легко вступает в общение, переключает внимание, быстро рисует в своем сознании образ партнера по общению (часто слишком поверхностно). Его речь тороплива, фразы легко сменяют друг друга; задает темп общению; часто перебивает. В ходе словесного общения активно выражает свое отношение к тому, что говорит партнер, вставляет реплики и замечания. Старается уловить смысл речи, не вникая в «словесное облачение». Всегда стремится внести разнообразие в общение, меняя поверхностно обсуждаемые темы, перескакивая с одной на другую.

Ригидный субъект общения не сразу включается в коммуникативную деятельность. Ему требуется изучить партнера, понять его намерения в общении. Как правило, он внимательно слушает. Неспешно говорит, подробно излагает свои мысли, тщательно подбирая слова и выражения, строя фразы. Он не любит, чтобы его перебивали; не терпит поспешного изложения мыслей от других. Общение с таким человеком может быть тягостным для нетерпеливых.

Экстравертный субъект общения открыто расположен к взаимодействию. Общение является его стихией. Независимо от своего душевного состояния, он всегда направлен на партнерство. Он уверен в собственной способности понять любого человека, любознателен, проявляет неподдельный интерес к людям. Хочет быть полезным окружающим, внимателен к ним, старается высказать свои симпатии и желает такого же отношения к себе. Для привлечения внимания к своей персоне часто бывает эксцентричным в высказываниях, используя модные новинки. Умеет говорить открыто и искренне.

Интравертный субъект общения не склонен к внешнему диалогу. Более всего он сосредоточен на диалоге с самим собой (аутообщении). Застенчив, обидчив, не склонен к обсуждению личных тем. Однако он имеет хорошо управляемую систему психологической защиты «личных зон».

Учет приведенных характеристик субъектов общения дает возможность каждому человеку сформировать у себя навыки понимания особенностей личности другого человека, признания ее достоинств. Только тогда возникают условия для эффективного общения людей в коллективе.

1.3 Коммуникационные сети, матрица личных контактов

На предприятиях коммуникационные каналы объединяются в сети, связывающие элементы управленческой структуры в единое целое. Они объединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы, как дублирующие, так и дополняющие друг друга. Исходя из отечественного и зарубежного опыта можно выделитьтри основных вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные.

В открытых сетях движение команды или информации может быть остановлено, так как попадает в тупик, т.е. к элементу структуры управления, находящемуся в конце канала. Одновременно движение может встретить препятствие в виде посредника или контролера, но который по каким-то причинам этому движению препятствует (останавливает, искажает, направляет в другую сторону) и которого нельзя обойти. В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. Комбинированные сети сочетают в себе оба принципа построения и присущи крупным многоуровневым предприятиям.

Рассмотрим более обстоятельно каждый из видов сетей, их преимущества и недостатки, помня при этом, что речь идет об их принципиальных схемах, а не о "портретах" тех или иных реальных организаций или подразделений.

Наиболее простой вид открытой коммуникационной сети -- линейная, называемая змеей (схема 1). Она характеризует элементы структуры управления А и Б, которые соединяясь находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника коммуникаций, но может контролировать их. Такая сеть соединяет работников одного уровня управления, имея чаще всего неформальный характер, или является элементом более сложной сети.

Сети, состоящие из двух и более уровней, присущи прежде всего формальным иерархическим структурам и имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов.

Если число звеньев, принадлежащих к нижнему уровню иерархии управленческой структуры, не выходит за пределы диапазона контроля, наиболее подходящей для нее является коммуникационная сеть, называемая звезда (схема 2) позволяет оперативно получать информацию, концентрировать ее в центральном звене А и в кратчайшие сроки направлять исполнителям Б, В, Г. Звену А легко поддерживать порядок в управлении, поскольку при коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, что делает невозможным появление различного рода "возмущений".

Однако для крупных управленческих структур, такая коммуникационная сеть непригодна. Центральное звено А уже не в состоянии вырабатывать самостоятельно все решения и доводить их до исполнителей. В этом случае появляется помощник (посредник) Б, конкретизирующий команды и распределяющий информацию между исполнителями В, Г, Д. Являясь представителем среднего уровня управления и играя деюре вторые роли, на деле он получает огромную власть, так как контролирует информацию и может навязывать свою волю первому лицу. Такая сеть получила название шпора (схема 3).

В сетях типа звезда и шпора число коммуникационных каналов, сходящихся к центральному элементу, на практике может бесконечно расти и в конце концов превысить возможности отдельного человека их контролировать. Это обстоятельство ставит естественный предел развитию управленческих структура следовательно, препятствует расширению самих предприятий, обусловленному ростом масштабов производства.

Поэтому для крупных многопрофильных функциональных структур свойственны иные коммуникационные сети, например, тент (схема 4) и его модификации. Суть этих модификаций, получивших название палатка и дом (схема 5) состоит в официальном допущении наряду с вертикальными, горизонтальных коммуникационных каналов, посредством которых подчиненныемогут напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, что позволяет руководству не отвлекаться на них и сосредоточиться на главном.

В "палатке" допускается один уровень горизонтальной коммуникации -- между вторыми лицами; в "доме" же такие каналы возможны на всех уровнях управленческой структуры, что придает ему характер замкнутой сети. Практика показывает, однако, что вследствие относительно свободного пользования коммуникационными каналами здесь могут возникать определенные целенаправленные деформации, с помощью которых отдельные субъекты управленческой структуры могут быть сначала выключены из системы коммуникаций, а затем удалены из нее.

В целом открытые коммуникационные структуры присущи бюрократическим структурам, где имеет место жесткое подчинение одних звеньев другим и преобладают формальные связи. Однако в рамках таких предприятий могут существовать и гибкие структуры -- консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), которые основаны преимущественно на неформальных или полуформальных внутренних связях и принципах самоуправления. Коммуникации здесь осуществляются посредством замкнутых сетей, в которых посредники играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками этих структур.

Основой замкнутых сетей является сеть типа "круг" (схема 7)

В крупных предприятиях он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. "Круг" характерен для структур с благоприятным морально-психологическим климатом. Он помогает объединять людей, облегчать обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы.

1.4 Виды невербальной коммуникации, виды межличностных дистанций

Невербальная коммуникация - это поведение человека, которое сигнализирует об эмоциональных состояниях и характере взаимодействия общающихся личностей. Невербальные средства коммуникации выражаются в одежде, прическе, мимике, позе, окружающих человека предметах. Распознание и понятие подобного поведения способствует достижению наивысшей степени взаимопонимания. Подобная информация позволяет понять настроение, переживания, ожидания, чувства, намерения, а также морально-личностные качества общающихся людей.

Зная виды невербальной коммуникации, можно лучше понять способы их выражения, поскольку коммуникация данного типа осуществляется всеми органами чувств, из которых собственно и формируется коммуникативный канал.

Рассмотрим основные виды невербальной коммуникации:

· Кинесика - данный элемент представляет совокупность телодвижений, жестов и поз, применяющийся для дополнения выразительных средств коммуникации. Главными элементами кинесики являются мимика, позы, жесты и взгляды, имеющие физиологическое или социокультурное происхождение. Применяемые жесты должны пониматься однозначно, поскольку при неправильном толковании жестов могут возникнуть неприятные обстоятельства;

· Тактильное поведение - было установлено, что при общении все люди используют разнообразные типы прикосновений к тем собеседникам, которые находятся в непосредственной близости. Различные виды прикосновений носят разный характер и имеют различную, отличную от прочих эффективность и значимость. Тактильное поведение условно может делиться на следующие типы: профессиональные, ритуальные, дружеские и любовные. Каждый тип прикосновения необходим человеку для ослабления или усиления процесса коммуникативной связи. Однако имеется ряд факторов, которые несомненно стоит учитывать, поскольку в разнообразных культурах невербальные элементы имеют различные обозначения;

· Сенсорика - является одним из видов невербальной коммуникации, в основе которого лежит чувственное восприятие всеми культурами. Отношение к партнеру складывается на ощущении органов чувств: запахов, ощущения вкуса, восприятия звуковых и цветовых сочетаний, ощущения тела собеседника и тепла, исходящего от него. Благодаря всему этому и строится невербальная коммуникация с данным партнером;

· Проксемика - вид невербальной коммуникации, основанный на использовании пространственных отношений. Данный вид коммуникации подразумевает непосредственное влияние расстояний и территорий на проявление межличностных отношений между людьми. В результате проведения некоторых исследований были выявлены четыре зоны невербальной коммуникации пространственного типа: интимную, личную, социальную и публичную;

· Хронемика - данный вид подразумевает использование времени при невербальной коммуникации;

· Паравербальная коммуникация - смысл коммуникации зависитот проявления уровня ритма, интонации и тембра голоса, которые используются для непосредственной передачи высказывания.

Межличностное пространство, которое обычно сохраняется между людьми во время общения, как полагает К. Изард, имеет, возможно, в своей основе социокультурные нормы, регулирующие тактильные контакты. Следовательно, межличностную дистанцию можно рассматривать как такое средство коммуникации, которое производно от тактильного канала общения. Пространство между людьми несет в себе смысловые, психологические значения, поэтому антрополог Эдвард Холл (1966), вероятно, наиболее авторитетный специалист в области исследований межличностной дистанции, дал ей название “психологии пространства”. Им же составлена наиболее известная сегодня классификация дистанций, или зон межличностного взаимодействия. Правда, она отражает, в основном, те культурные нормы, которые существуют у североамериканцев, поскольку создавалась на основе наблюдений поведения американцев.

Холл выделяет четыре основные дистанции, которые служат показателем того, какого рода отношения связывают взаимодействующих людей, и которые получили, соответственно, названия:

· интимная,

· личностная,

· социальная,

· официальная (публичная).

Интимная зона - это расстояние между людьми от непосредственного соприкосновения до 0,5 метра. Такая дистанция свидетельствует об очень близких отношениях собеседников. Разумеется, за исключением тех случаев, когда незнакомые люди оказываются тесно скученными не по своей воле в общественном транспорте, в магазинах, на стадионах и т. д. Такое вынужденное уменьшение межличностного пространства вызывает у человека обычно ощущение дискомфорта, поскольку в толпе возникает тесный физический контакт с совершенно незнакомыми людьми.

Личностная зона - устанавливается в пределах от 0,5 до 1,25 метра. Она характерна для общения людей, имеющих дружеские отношения, или между близко знакомыми индивидами.

Социальная зона - она более протяженная и простирается примерно от 1,25 до 3,5 метров. Такое расстояние сохраняется людьми, например, в деловых взаимоотношениях или других социальных взаимодействиях. Эта дистанция поддерживается, скажем, во время взаимодействия покупателя и продавца, студента и преподавателя и т. д. Причем крайний предел данной зоны свидетельствует либо о весьма формальных, либо о достаточно напряженных отношениях.

Официальная (публичная) зона - она колеблется в пределах от 3,5 до 7,5 метров. Данная дистанция свидетельствует о совершенно официальном характере общения. Это могут быть дистанции во время публичных выступлений, общения с официальными лицами, торжественных ритуализованных мероприятий.

1.5 Виды коммуникаций в организации

Коммуникации, осуществляемые в организациях, могут быть классифицированы по ряду признаков:

Классификация коммуникаций в организации

Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств, информационных технологий, в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий (УИС). Менеджеры с помощью УИС могут, например, обратиться к другим сотрудникам за информацией, нужной для решения проблем, а могут также изучить литературу о современных достижениях в какой-либо интересующей их области.

Межличностные коммуникации. Межличностные коммуникации - коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения. Именно они представляют наибольшую значимость для изучения организационного поведения. На межличностные коммуникации оказывают влияние различные факторы

Эффективность межличностных коммуникаций во многом зависит от обратной связи. С ее помощью отправитель понимает, передано ли сообщение, получено ли оно и правильно ли понято и принято получателем.

Факторы, влияющие на межличностные коммуникации

Тема 2. Власть и лидерство в организации

2.1 Позиции менеджера и лидера в организации Ключевые компетенции лидера и менеджера

Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство - венцом управленческой деятельности. Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности. Организация не может существовать без менеджеров.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, то есть обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения “начальник - подчиненный”, свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями “лидер - последователь”.

Быть менеджером, еще не значит автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. Чтобы понять разницу между лидером и менеджером, ниже приведены их компетенции.

Ключевые компетенции менеджера:

* планирование (постановка целей и задач, определение последовательности действий и предварительный расчет ресурсов);

* управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля);

* осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).

Ключевые компетенции лидера:

* определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);

* объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);

* мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).

2.2 Власть и ее основные формы

Власть -- означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:

· Власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется.

· Власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость.

· Власти не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Основные виды власти:

· Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

· Власть, основанная на вознаграждении. Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.

· Экспертная -- разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.

· Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера).

· Законная власть -- исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.

· Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

· Личная власть -- это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

· Формальная власть -- это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации.

· Реальная власть -- это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

2.3 Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств («великие люди», «харизма») исходит из возможности определения универсального набора лидерских качеств (физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных), которые позволяют формировать группы последователей для решения проблемных задач. Эта теория предусматривает в своей основе обожествление лидеров, однако она не объясняет успехи лидеров с разным набором качеств.

Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Первые исследования пытались выявить качества, отличающие великих людей в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени качеств. Исходя из этого, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидерских качеств: физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных (Таблица 1).

Группа качеств	Характеристики качеств
Физиологические качества	Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, представительность
Психологические качества	Тип личности: экстраверт, интроверт. Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешенность, независимость, смелость, творчество, созидательность, самоутверждение, упорство, мужество
Интеллектуальные качества	Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность, быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора
Деловые и личностные качества	Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность, дипломатичность, хозяйственность, гибкость, обязательность, инициативность, самостоятельность, ответственность, рискованность.Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность

2.4 Поведенческий подход

Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления.

Стиль лидерства отражает:

· степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным

· используемый тип власти

· методы работы с внешней средой

· способы влияния на персонал

· привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:

· поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);

· поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства, направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации.

2.5 Ситуационные теории

Решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

Модель руководства Фидлера

Одной из первых теорий ситуационного подхода стала модель руководства Ф. Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

· отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения);

· структура задачи (регламентация труда);

· власть руководителя (объем должностных полномочий).

Теория Фидлера установила два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.

Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;

Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства.

Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами:

· приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, стимулирования, обучения, переобучения, в крайнем случае -- замены);

· изменить ситуацию (путем наделения руководителя дополнительными полномочиями).

Условием оптимальности стилей управления является ориентация на решение производственных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе. Данная теория утверждает, что эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации.

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.

Теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара

Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников.

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала:

· высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

· одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

· низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

· одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих континуум, от автократического стиля принятия решений (AI и АИ), консультативного (CI и СИ) и до группового (стиля полного участия) (GII):

· А1 -- менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию;

· А2 -- менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными;

· С1 -- менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;

· С2 -- аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме;

· G2 -- решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя».

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения; степень структурированности проблемы; значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; вероятность поддержки автократического решения руководителя; степень мотивации подчиненных при решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума-Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

2.6 Харизматическое лидерство

Первым, кто выдвинул идею о харизматическом типе лидерства, стал Макс Вебер. Харизматическое лидерство определяется Максом Вебером, как «основанное на преданности к исключительной святости, героизму или примерному характеру индивида и нормативным установкам или порядку, определенному им». Он определяет Charisma (Харизму) как «некое качество индивидуальной личности, благодаря которому она выделяется из среды обычных людей и воспринимается как наделенная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по крайней мере, исключительными способностями или качествами. Это качества, не доступные обычному человеку, но считающиеся божественного происхождения, и на их основе индивид воспринимается как лидер. Каким образом анализируемое качество, в конечном итоге, будет рассматриваться с этической, эстетической или другой точки зрения безразлично с точки зрения определения».

Харизматические люди обладают исключительной способностью распространять сложные идеи в форме простых сообщений («у меня есть мечта»); они ведут диалог с помощью символов, аналогий, метафор и историй. Более того, им нравится риск, и они нуждаются в нем, они большие оптимисты и восстают против традиционности.

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

2. 7 Стратегии влияния (доминирование, авторитет и лидерство)

Влияние - это процесс воздействия на мысли и поведение других людей.

Существует несколько видов стратегий влияния:

· Стратегия подталкивания заключается во влиянии на людей посредством наказаний или угрозы наказания. Недостаток этой стратегии - демотивация персонала, снижение эффективности, вероятность возникновения деструктивных конфликтов и скрытого неподчинения.

· Стратегия приманивания заключается во влиянии на людей посредством вознаграждения. Недостаток этой стратегии - не каждому человеку подойдёт то, что руководитель может ему предложить. Стратегию приманивания нужно применять очень осторожно, т.к., если люди почувствуют, что руководитель несправедлив, это может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты.

· Использование убеждения - это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Недостаток - не всё, что кажется руководителю разумным и допустимым, необязательно представляется таковым другим людям. При убеждении необходимо помнить, что другие люди могут по-другому смотреть на мир.

· Подготовительные стратегии заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.

· Превентивные стратегии заключаются в оказании влияния на людей путём предотвращения каких-либо действий или решений. Недостаток - разоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и конфликтам.

Тема 3. Мотивация деятельности

3. 1 Мотивационная теория иерархии потребностей Маслоу

Мотивация -- это процесс побуждения себя и других лиц к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Эффективность мотивации связана с конкретной ситуацией.

Мотивация применялась издревле. Метод кнута и пряника (один из первых методов мотивации) применялся еще на заре цивилизации. Однако в период Ф. Тейлора управленцами было осознано, что зарплата на грани голода -- глупо и опасно. По мере улучшения благосостояния населения не всегда пряник заставляет трудиться человека лучше.

Большую роль в данной области сыграли труды З. Фрейда по психологии, вводившие понятие бессознательного. Ученым был выдвинут тезис о том, что люди не всегда поступают рационально. Эксперименты Э. Мэйо выявили снижение текучести кадров за счет роста престижности профессии, социальных, групповых отношений.

Интерес с точки зрения выделения мотивирующих факторов представляет теория человеческих потребностей, предложенная в

40-е гг. CC в. А. Маслоу.

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Потребность человека

Потребность -- это физиологический и психологический недостаток чего-либо. Потребности служат мотивом к действию. Маслоу говорил, что следующая в иерархии потребность удовлетворяется после того, как полностью удовлетворена потребность предыдущего уровня. Хотя в жизни это не обязательно, и человек может искать, к примеру, удовлетворения потребности в статусе до того, как полностью удовлетворена его потребность в жилье.

Ф. Герцберг предложил две группы факторов в 50-х гг. CC в.

гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают неудовлетворенность работой;

факторы мотивации (внутренние, присущие работе).

К первой группе относятся нормальные условия труда, достаточная заработная плата, уважение начальства. Эти факторы автоматически не определяют мотивацию. Вторая группа факторов предполагает, что каждый человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.

Закон результата (П. Лоуренс и Дж. Лорш) утверждает, что люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с результатом, удовлетворением потребностей (на примере прошлого).

Д. МакКлелланд выделал три потребности: власть, успех, причастность. Успех -- не просто результат, а процесс доведения до успеха. Причастность -- это чувство принадлежности к чему-либо, возможность социального общения, чувство социального взаимодействия. Он считал, что в настоящее время, когда уже удовлетворены все первичные потребности, решающую роль начинают играть перечисленные потребности высшего порядка.

Альдерферсогласен с Маслоу, что индивидуальные потребности можно разместить в виде иерархии. Однако предлагаемая им иерархия включает только три категории потребностей и названа ERG -- по начальным буквам этих категорий:

1) существование (existence) -- потребности, удовлетворяемые такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия работы;

...

Подобные документы

Лидерство как процесс социальной организации и управления. Основные особенности лидера. Теории лидерских качеств. Критерии классификации конфликтов. Типы конфликтов, причины их возникновения в организации. Управление конфликтом, мотивация труда.

реферат , добавлен 11.10.2013


курсовая работа , добавлен 14.02.2014


Теория поведения человека в организации. Стадии адаптации работника к новой трудовой среде. Взаимодействие личности и организации с учетом психологических особенностей работника. Мотивация и результативность организации. Теории лидерского поведения.

реферат , добавлен 25.01.2010


Сущность коммуникационного процесса как обмена информацией между группой людей. Рассмотрение основных этапов общения: зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передача и декодирование. Роль обратной связи в организации, коммуникационные барьеры.

курсовая работа , добавлен 23.01.2012


Влияние типа индивидуального темперамента на поведение в организации. Характер отношения к нормам организации. Типы личности по отношению к источнику контроля. Потребность в достижениях и власти. Методы диагностики личностных особенностей сотрудников.

реферат , добавлен 25.11.2010


Методы мотивации сотрудников организации. Иерархия потребностей А. Маслоу. Формы и методы повышения эффективности деятельности менеджера в организации труда посредством коммуникации. Роль руководителя в современной туристической фирме ЗАО "ТРИО".

дипломная работа , добавлен 15.01.2014


Типы конфликта и причины его возникновения. Модель конфликтной ситуации и методы её разрешения. Эмпирическое исследование причин конфликта и стратегий поведения. Мероприятия по предотвращению конфликтов на примере торговой организации магазина "Ева".

курсовая работа , добавлен 12.06.2012


Факторы, снижающие эффективность общения. Особенности восприятия собеседника. Семантические и невербальные (визуальные, акустические, тактильные, ольфакторные) барьеры межличностной коммуникации. Правила эффективного слушания. Отсутствие обратной связи.

презентация , добавлен 20.11.2013


Основы организационного и должностного поведения. Теории поведения человека в организации. Взаимодействие личности и организации. Сущность мотивации трудового поведения персонала. Основные теории лидерства. Управление конфликтами в организации.

методичка , добавлен 10.08.2009


Личность, власть и авторитет менеджера. Сравнительная характеристика менеджера и лидера в организации с точки зрения создания новых ценностей. Формы власти руководителя. Способы влияния на подчиненных. Построение "Дерева" целей хлебобулочного комбината.