Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией. Стратегия диверсификации это снижение рисков и повышение гибкости компании

Считается, что стратегия горизонтальной диверсификации - наиболее сложный путь развития предприятия. Данная схема предусматривает внедрение в производство ранее не используемой технологии, которая дает возможность создавать совершенно новые продукты. При этом реализация товаров будет осуществляться посредством уже сформированной сети сбыта, поэтому компании не нужно заниматься поисками поставщиков и потребителей. Чтобы наладить производство продукта, фирма должна привлечь инвестиции и обеспечить максимальную прибыль после продажи товара.

Существуют две основные стратегии горизонтальной диверсификации: появление новой продукции на старом рынке или проникновение на новый рынок. Первую стратегию условно принято называть инновационной, а вторую - собственно диверсификационной. Когда продукт компании дебютирует на старом рынке, применение стратегии горизонтальной диверсификации уместно в трех случаях: предприятие намеревается представить подлинную инновацию, хочет продемонстрировать или желает наладить выпуск товара, уже производимого конкурентами. Псевдоинновация - это старые товары, претерпевшие обновление. Изготовление продукции, выпускаемой конкурентами - это подстратегия по принципу "я тоже", когда фирма стремится уравнять свои шансы с другими игроками и уравновесить рынок.

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Главная цель горизонтальной интеграции - усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Диверсификация оправданна, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов сфер деятельности.

Как уже было упомянуто выше, для стратегии горизонтальной диверсификации потребуется наличие хороших и проверенных каналов для сбыта. Логистическая система компании должна быть налаженной и работать непрерывно. В противном случае поиск новых клиентов и потребителей может отвлечь на себя весь первоначальный доход от реализации продукции.

В отличие от техники быстрого увеличения дохода, горизонтальная диверсификация требует времени для получения первой прибыли. Нередко компании, прежде чем освоить новые технологии, подписывают контракты с крупными партнерами. К примеру, завод по производству химической продукции может подписать договор с иностранными заводами, которые желают приобрести качественные шины для автомобилей. Так заводу придется освоить технику изготовления резины, но каналы для реализации данной продукции искать не придется. Тем самым будет занята новая ниша и на отечественном, и на зарубежном рынках.

Основным риском любой бизнес - стратегии является вложение инвестиции. При горизонтальной диверсификации компания рискует потерять большую часть имеющегося дохода или кредитных средств, полученных на освоение, внедрение технологии и реализацию товара. Важно помнить, что только интерес потребителей к новой продукции обусловит получение максимальной прибыли и окупит все вложенные средства.

Если компания осознает всю важность и нужность внедрения стратегии горизонтальной диверсификации и уверена, что ее новый продукт заинтересует партнеров и потребителей, стоит осваивать новые технологии. Они в конечном итоге позволят не только получить дополнительный доход и закрепиться в новой сфере бизнеса, но и стать своеобразным толчком для дальнейшего роста компании - открытия новых филиалов, структурных подразделений и офисов.

Рано или поздно каждая компания сталкивается с тем, что ее дальнейшее развитие становится невозможным из-за роста аналогичных производств. Тогда на помощь приходят различные корпоративные стратегии. Современные ученые выделяют четыре основные стратегии, среди которых значится стратегия . Данная стратегия подразделяется на три основных подпункта: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации. В данной статье подробнее остановимся на стратегии центрированной диверсификации.

Что собой представляет

Как таковая, стратегия центрированной диверсификации представляет собой поиск новых возможностей для развития уже существующего бизнеса на основе выпускаемой изначально продукции. В основном, данная стратегия предусматривает открытие новых производств, которые вобрали в себя все сильные стороны компании, но действуют отдельно от основного центрального бизнеса. Проиллюстрировать стратегию поможет следующий пример:

Известная во всем мире сеть отелей «Хилтон» первоначально позиционировала себя как сеть дорогих и классных гостиниц, расположенных в центральной части больших мировых городов. Все гостиницы «Хилтон» обязательно предусматривали наличие огромных банкетных залов, залов для проведения конференций, холлов с дорогим убранством, а также швейцаров в ливреях на входе. Позволить себе проживание в гостинице могли лишь крупные предприниматели, при этом компания никогда не стремилась организовать строительство менее роскошных апартаментов.

Приверженность руководства к стилю и роскоши привела к тому, что рынок стал переполнен гостиницами бизнес-класса и его дальнейшее расширение стало невозможным. Чтобы продолжить развитие компании, руководство «Хилтон» решилось на строительство 100 гостиниц для предпринимателей среднего класса. Средства размещения строятся исключительно на территориях пригородов, при этом гостиницы получили название «Хилтон Гарден Инн».

Решение компании о строительстве новых гостиниц означает, что руководство приняло решение следовать концепции центрированной диверсификации. К слову, чтобы завоевать популярность на рынке гостиниц среднего класса, руководство «Хилтон» приняло решение добавить в свои номера за 50-80 долларов не только кухню с микроволновой печью, но и телефакс и принтер. Таким образом, клиенты-предприниматели получили высочайший уровень обслуживания, а компания – конкурентные преимущества перед другими гостиницами.

Плюсы стратегии

Как и все стратегии корпоративного развития, рассмотренная стратегия имеет следующие плюсы:

• Минимальные экономические риски.
• Возможность привлечь инвесторскую помощь.
• Можно успешно развивать компанию в двух разных направлениях без расширения производства и дополнительной рабочей силы.

Не обязательно реализовывать лишь одну стратегию для поднятия уровня производства. В современном мире существуют примеры, когда многоотраслевые компании задействовали сразу несколько корпоративных стратегий. Кроме того, существуют компании, которые в каждый период своего развития применяли разные стратегии, чтобы сохранить компанию на плаву.

Что касается ученых, то они и вовсе уверены, что историю развития производства можно поделить на несколько этапов именно по применению той или иной корпоративной стратегии.

На первом этапе, который условно продолжался с 50-х до 60-х годов прошлого века, когда бизнес находился на стадии роста и развития, наблюдалось развитие концентрической системы бизнеса – компании стремились выпустить больше товаров одного вида и постепенно работали над улучшением свойств выпускаемой продукции.

На втором этапе, который начался в конце 1960-х годов, предприниматели стали придерживаться стратегии диверсификации, чтобы выбраться с рынка, перенасыщенного товарами одного вида. На третьем этапе, который продолжался с 1969-го по 1985-й, была выбрана стратегия экономии, развитие компаний несколько приостановилось в условиях кризиса.

Как только с кризисом удалось справиться, в качестве стратегии развития компаниями была выбрана деконцентрация. Именно тогда начался выпуск нескольких продуктов отдельно от ведения основного бизнеса. Следующим этапом считается концентрация на стратегии выборочного роста.

В современном мире популярным стало стратегическое планирование: компании осваивают новые технологии и внедряют свою продукцию на новые рынки. Когда предприниматель смотрит на вещи широко, его шансы на создание большой корпорации повышаются.

Одним из направлений стратегического планирования инноваций является выбор стратегии диверсификации. Речь идет об ориентации в основном па вторичные инновации, т.е. расширении ассортимента за счет выхода в несвойственные, новые для компании сферы бизнеса.

Диверсификация – это освоение выпуска новых для компании изделий, новых технологий, новых услуг, т.е. выход в новые сферы деятельности.

Стратегическими целями диверсификации являются:

• внедрение в отрасли и рынки с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабельности (премиальные сегменты, высокотехнологичные сектора экономики и т.д.);
• оптимизация соотношения между внутренними и внешними доходами за счет выхода на международный рынок;
• сбалансирование высокорисковых капиталоемких производственных операций и менее рисковых операций в сфере услуг;
• установление баланса между высокорисковыми наукоемкими производствами и менее рисковым промышленным производством в традиционных отраслях;
• достижение оптимального коэффициента соотношения между промышленными товарами и потребительскими товарами (соотношение между секторами В2В и В2С);
• сбалансирование в ассортименте товаров и услуг с различной цикличностью спроса.

Стратегии и методы диверсификации

Горизонтальная диверсификация предполагает, что компания осваивает выпуск новых для себя изделий в той же отрасли, где она действовала и раньше. Здесь работает принцип синергии, основанный на том, что в уже знакомой отрасли использование уже знакомых технологий, как правило, предполагает меньший риск и экономию на общих ресурсах. Это единые производственные технологии, каналы сбыта, коммуникационная политика и целевой рынок. Главная цель горизонтальной диверсификации – усиление позиций фирмы в отрасли. Примером служит расширение продуктовой линейки "Чудо" (в которой уже представлены йогурты, пудинги, питьевые йогурты и ароматизированное молоко) компании "Вимм-Билль-Данн" за счет добавления таких новых категорий молочных продуктов, как молочные коктейли и воздушные творожки.

Вертикальная диверсификация связана с выходом в смежные области деятельности, как правило в рамках различных этапов производственного цикла. Классическим примером вертикальной диверсификации являются вертикально интегрированные нефтяные компании. Выход во все этапы производственного цикла – добыча, переработка, нефтехимия и розница – является для них наиболее оптимальной стратегией снижения издержек и рисков.

Интеграционная (или конгломератная) диверсификация предполагает выход в совершенно новые отрасли. Это делается для достижения названных выше классических целей снижения рисков работы в одной отрасли. Большинство крупных западных компаний росло именно за счет данного вида диверсификации. К концу 1980-х гг. крупнейшие ТНК насчитывали десятки (а иногда и сотни) подразделений, действовавших в различных отраслях. Однако с середины 1990-х гг. многие ТНК, обладающие колоссальной ресурсной базой, отказываются от такого большого количества направлений деятельности, поскольку это очень сильно усложняет процесс координации, а принцип синергии вообще перестает работать. В 1995 г. компания American Telephone and Telegraph продает подразделения на сумму 9 млрд долл. США и концентрируется лишь на нескольких областях деятельности. То же самое делает компания General Electric.

Пример

Интересным примером является диверсификация компании Walmart – компании № 1 по объему продаж в мире. Основная сфера деятельности компании – эго торговля. К 2007 г. помимо торговых центров (розничных, мелкооптовых и крупнооптовых) компания вышла в такие сферы, как туристический бизнес, автосервис, создание отдельных выделенных интернет-линий, аптечный бизнес, персональные компьютеры, нефтяная розница. Расширение сфер деятельности компании представляет собой яркий пример интеграционной диверсификации. Интересно, что по всем направлениям Walmart использует единую маркетинговую стратегию, основанную на установлении низкого уровня цен. В качестве основных целей диверсификации выступает получение дополнительной выручки, но самое главное – укрепление взаимоотношений с целевой группой потребителей, поддержание постоянной базы клиентов и продвижение инновативного имиджа компании.

Например, расположив автозаправки при въезде в торговые центры и предоставляя дополнительные скидки (около 2%) при оплате специальной клубной картой, компания стимулирует потребителя, приехавшего в магазин, заправиться на этих станциях. Вместе с тем проезжающие мимо люди останавливаются на автозаправках и автоматически принимают решение зайти в торговый центр. Увеличение потока посетителей, которое наблюдается после открытия АЗС, составляет приблизительно 10%, а средний объем продаж на одну автозаправку Walmart составляет около 49 млн л в год, притом что в среднем по США это 4,9 млн л в год.

В целом стратегия вертикальной диверсификации более свойственна компаниям сектора В2В, особенно в сырьевых отраслях. Что же касается, например, сектора FMCG, то здесь наиболее обоснованным является развитие на основе синергии путем горизонтальной диверсификации.

Среди основных методов диверсификации можно выделить:

• 1) разработку собственных технологий и продуктов, т.е. прямые капиталовложения;
• 2) приобретение лицензий на те или иные технологии и продукты;
• 3) создание совместных предприятий, когда каждая из сторон вкладывает свое ноу-хау или ресурсы;
• 4) создание венчурных фондов, подразделений, или венчурный аутсорсинг;
• 5) слияния и поглощения (М&А), с целью приобретения готового бизнеса.

Таким образом, важнейшим вопросом становится выбор того или иного метода.

На рис. 3.1 представлена матрица, помогающая оптимизировать выбор стратегии диверсификации. В основу положено соотношение между степенью знания рынка, на который выходит фирма, и степенью знакомства с технологией, которую она будет закладывать в новую продукцию.

Рис. 3.1.

В секторах с высокой степенью знания рынка и технологий наиболее привлекательным способом диверсификации является расширение собственной производственной базы за счет внедрения результатов НИОКР и покупки лицензий, а также приобретение новых фирм. Выбор данных стратегий определяется высокой степенью компетенции фирмы в новых областях деятельности и, соответственно, связан с незначительными структурными изменениями бизнес-портфеля компании.

При выходе в наименее знакомые области компания может столкнуться со сложностями в прогнозировании будущих результатов и непредвиденными внешними факторами. Оптимальной стратегией в данном случае является поэтапное наращивание компетенции за счет венчурных капиталовложений. Как правило, на нервом этапе фирма может вкладывать незначительные средства в венчурные проекты либо малых фирм, либо промышленно-университетских научно-исследовательских центров. Это дает возможность проведения мониторинга новых технологий, сканирования рыночных факторов, т.е. перехода из низкой степени знания в среднюю. На следующем этапе, при условии рентабельности первоначальных венчурных вложений, может идти речь о приобретении венчурных компаний с высокой степенью знания новых рынков и технологий.

В секторах, в которых отсутствует знание либо технологии, либо рынка, оптимальной стратегией является создание совместных предприятий. Однако в двух предельных позициях совместные предприятия будут иметь различный характер. В случае выхода компании со своей технологией, воплощенной в новом продукте, на совершенно незнакомые рынки создается совместное предприятие с фирмой, функционирующей на данном рынке. Часто в роли партнера выступает сбытовая фирма (мелкий или крупный оптовик), предоставляющая свои рыночные каналы для сбыта новой продукции. Второй предельный сектор показывает ситуацию, когда компания диверсифицирует свою деятельность за счет использования совершенно новой для нее технологии на знакомом рынке. В данной ситуации компания стремится либо создать совместное предприятие с партнером, имеющим ноу-хау в области новой технологии, либо приобрести лицензию на ее внедрение.

Общая рекомендация заключается в следующем: когда компания выходит в новые для себя сферы бизнеса, на незнакомые рынки, сталкивается с незнакомыми технологиями, то инвестировать нужно в повышение собственной компетенции за счет создания совместных предприятий, приобретения лицензий, венчурного финансирования. И только когда компания становится достаточно компетентной, следует вкладывать средства в расширение собственной производственной базы.

Пример

Интересным примером диверсификации является стратегия компании Mercedes, которая в 2007 г. представила на рынок новый товар – коллекцию очков под своей торговой маркой. В данном случае компания не обладала технологией, но при этом ориентировалась на тот же самый целевой сегмент, который приобретает основную продукцию компании Mercedes Benz. Таким образом, основной задачей было найти партнера, обладающего знанием технологии. Компания решила создать совместное предприятие с фирмой Alison Spa, которая занимается производством различного вида очков. В новой коллекции около 40 моделей, которые предназначены как для мужчин, так и для женщин. Ценовая политика предполагает достаточно высокий уровень цен (150–300 евро за пару). Также компания собирается продавать очки для слабовидящих людей (цена составляет порядка 200–300 евро).

Лучше всего получается делать то, что уже умеешь и в чем разобрался. Специализация на каком-то одном направлении бизнеса дает неоспоримые преимущества.

Нет необходимости распылять свои активы, зато есть возможность совершенствоваться без предела. Но только до тех пор, пока это работает.

Дело в том, что любая внешняя среда является динамичной, и любой бизнес не может оставаться неизменным. Его нужно постоянно корректировать, ориентируясь на новые экономические и деловые тренды.

Стратегия диверсификации — это освоение новых рынков сбыта, ассортимента продукции и услуг с целью снизить общий риск без ущерба для прибыльности, повысить запас прочности компании и ее гибкость.

Стратегия диверсификации — это что такое

Любой бизнес, даже самый успешный, не может функционировать в неизменном виде сколь угодно долго. Однако существует важный прием, увеличивающий устойчивость бизнес модели и значительно уменьшающий риск критических убытков под влиянием изменившихся обстоятельств. Речь идет о диверсификации.

Внешняя среда изменчива, и любая модель неизменно подвергается проверке на прочность, заставляя нас постоянно быть в курсе новых тенденций и корректировать бизнес в соответствии с трендами экономики и изменениями делового климата.

Что такое диверсификация и для чего это необходимо? Если говорить обобщенно, то это понятие, противоположное специализации. А именно – расширение ассортимента продукции и услуг, а также освоение новых рынков сбыта.

Теперь каждый должен задаться элементарным вопросом: зачем это нужно? Ответ будет столь же тривиальным: ради диверсификации. Если вам не приходилось слышать этого слова, то его можно объяснить так: не складывайте все яйца в одну корзину.

То есть, на случай временных затруднений или системного снижения рентабельности одного сегмента деятельности должны существовать и функционировать альтернативные потоки, которые поддержат на плаву всю систему либо даже компенсируют убытки в испытывающей спад области.

Бизнеса

В первую очередь рассмотрим диверсификацию производства в бизнесе. Речь не идет о расширении модельного ряда, поскольку большинство факторов риска будет с одинаковой степенью действовать на разные модели продукции одного типа. Ассортимент должен настолько отличаться, насколько это позволяет производственная база с учетом разумного уровня вложений, необходимых для освоения выпуска нового продукта.

Пример диверсификации производства – чешский концерн «Ческа Збройовка», который, помимо профильного выпуска оружия, освоил на своем оборудовании и с использованием собственных инженерных технологий выпуск деталей для автомобильной и авиационной промышленности. Это пример горизонтальной диверсификации. Стратегия диверсификации полезна не только для крупного бизнеса.

К примеру, вы можете выбрать разные инструменты, куда вложить деньги, чтобы заработать и снизить риски при инвестировании. Но помните, что любые инвестиции семейного бюджета должны базироваться на организованном плане с учетом финансовых целей. Диверсификация - лишь один из способов минимизации рисков.

Аналогичному расширению может быть подвержен ассортимент услуг. К примеру, риэлторская контора одновременно начинает оказывать услуги в сфере страхования, не связанного с недвижимостью, поскольку это позволяет ее материально-техническая и кадровая база.

Еще один важный аспект – диверсификация рынков сбыта. Это может потребовать приведения производства и услуг в соответствие с новыми стандартами либо разработки соответствующей правовой базы, получения новых сертификатов и лицензий. В любом случае цель остается той же: снизить потери от осложнений в одном сегменте бизнеса путем создания и поддержки его альтернативных сегментов.

Инвестиционного портфеля

Большинство инвесторов знакомы с двумя основными классами ценных бумаг – акциями и облигациями. Однако, помимо этих двух типов, каждый из нас может делать вложения и в более широкий спектр классов имущества, например, в недвижимость, сырье, золото и даже в определенные альтернативные стратегии, такие как валюты и т. д.

В результате каждый инвестор может ориентировать свой инвестиционный портфель на безопасные (облигации) и рискованные финансовые инструменты (акции, сырье, золото).

В разговоре о диверсификации с начинающими инвесторами можно ответить, что большинство понимает этот вопрос ошибочно. Например, распространено мнение, что если средства вкладываются в разные акции компаний одной страны, то это уже диверсификация. Или что если инвестировать в облигации двух соседних стран, то это тоже будет диверсификацией.

Тем не менее чаще всего это не так. Ну и самый неверный пример – это вложение в инвестиционные фонды двух управляющих компаний или банков, пропагандирующих одно и то же направление инвестиций. Да, такое разделение можно назвать диверсификацией между управляющими, однако это не обсуждаемый нами процесс в его истинном понимании.

Говоря о настоящей диверсификации инвестиционного портфеля, следует уделить внимание трем существенным вещам:

1. риску,
2. корреляции,
3. доходности.

Процесс диверсификации – это метод управления рисками, при котором в портфель входит множество различных классов имущества, отличающихся отрицательной или близкой к нулю корреляцией. Лучше всего, если выбранный класс активов в долгосрочной перспективе должен будет достичь положительной доходности, однако при этом в течение короткого периода генерируемый ими финансовый поток не должен коррелировать.

Именно по этой причине предлагается включать в инвестиционный портфель не только стандартные классы имущества – акции и облигации,– но и менее распространенные его разновидности, такие как недвижимость, сырье и драгоценные металлы.

Таким образом, основной элемент диверсификации – это незначительная корреляция финансовых инструментов. К примеру, на нижеприведенном графике представлены 5 упомянутых классов:

Здесь можно ясно видеть, что в течение длительного срока все они растут в цене, однако в разные кратковременные периоды их изменения различны.

Рисков

Тем не менее, говоря о диверсифицированном инвестиционном портфеле, нельзя ожидать, чтобы его результаты были слишком впечатляющими. Основная цель диверсификации инвестиционного портфеля – это уменьшение общего риска не в ущерб прибыльности.

В то же время прибыльность инвестиций является лишь второстепенной задачей. Смысл диверсификации рисков в том, чтобы опасность, угрожающая одной части бизнеса или одному из активов, не затронула другие части. Чем меньше пересекаются наши сегменты в различных зонах риска, тем больше безопасность.

Составление инвестиционного портфеля из активов с некоррелированными результатами уменьшает риск, поскольку в то время, как прибыль на один актив падает, на другой она, скорее всего, растет:

• Рассмотрим вариант с ценными бумагами.
  Можно утверждать, что, вкладывая в акции, мы вносим вклад в рост экономики, однако если экономика переходит в рецессию, цены большинства акций претерпевают корректировку. В такие моменты могут выручить облигации, на которые начисляются постоянные проценты.

  Но что делать, если внезапно начинает расти инфляция, происходит девальвация валют, резко подскакивает цена на нефть или в определенной части света происходит военный конфликт?

  В таких случаях обладание одними лишь акциями и облигациями – не лучшая альтернатива. Скажем, при росте инфляции реальная прибыльность облигаций чаще всего отрицательная, акции не дают оптимальной страховки от резкого повышения цен, однако если мы выделим определенную часть инвестиционного портфеля на недвижимое имущество, сырье или золото, то можно ожидать более благоприятных результатов.

• В качестве другого примера можно взять повышение цен на топливо. Очень часто это отрицательно сказывается на доходности компаний, поскольку увеличиваются транспортные и другие расходы, в результате чего цены на акции этих предприятий также падают. Но если в инвестиционном портфеле присутствуют энергоносители, то их подорожание порождает противовес отрицательному изменению цен на акции транспортных компаний.
• Наконец, в тех ситуациях, когда появляются мысли о крахе финансовой системы, обесценивании валюты или подобных катаклизмах на рынках, большинство инвесторов направляет средства в золото с целью диверсификации.

Вывод

Диверсификация бизнеса позволяет относительно безболезненно перенести временные затруднения – перебои со сбытом, кратковременный спад спроса или цен на продукцию – а в случае долгосрочного кризиса альтернативные ответвления деятельности предприятия могут выйти на первый план и стать основой для перепрофилирования фирмы по новой стратегии.

В то же время диверсификация, особенно в случае с производством, как правило, требует дополнительных вложений – в новое оборудование, технологии, персонал. Правильное решение должно основываться на сопоставлении таковых затрат с ценой риска.

Хорошо диверсифицированный инвестиционный портфель никак не поможет избежать краткосрочных убытков, однако ясно одно: располагая портфелем широкого диапазона, т. е. с разбивкой по различным классам активов, можно ожидать приблизительно такой же или несколько большей прибыльности, одновременно уменьшив общий уровень риска. В этом должна заключаться исходная точка каждого начинающего инвестора.

Источник: "predp.com"

Снижение рисков и повышение гибкости компании

Стратегия диверсификации - это снижение рисков и повышение гибкости компании. Диверсификация - это явление, характеризующее степень разнообразия видов продукции, типов деятельности и т.д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании.

Диверсификация - что это такое

Диверсификация (лат. diversus - разный и facere - делать) – это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта).

Цель данного явления – максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства. Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

Типы

В рамках диверсификации производства выделяют:

1. несвязанный тип,
2. связанный тип, который, в свою очередь, делится на:
   • вертикальную диверсификацию,
   • горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.

К преимуществам диверсификации относятся:

1. расширение рынков сбыта;
2. выгодное перераспределение свободных ресурсов;
3. снижение риска банкротства;
4. увеличить гибкость и адаптивность;
5. полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Стратегии

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

• продукции,
• каналов сбыта,
• сферы функционирования,
• положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

1. затраты, связанные с внедрением нового проекта;
2. существующие барьеры/границы для реализации;
3. размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты, которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации.

Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

• относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
• средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
• стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации:

1. затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация,
2. связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией. Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

• приобретается готовое производство,
• развит рынок сбыта,
• налажена сеть поставщиков и посредников,
• существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат:

1. связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции,
2. затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки.

Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Главным риском диверсификации компании является недооценка собственного производства и переоценка приобретаемого.

Слияние и поглощение способствует:

• увеличению рыночной доли предприятия,
• повышению производственных мощностей,
• более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры

Самым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие VirginGroup. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, представляется затруднительным. Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков.

В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:

1. авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
2. кинопроизводство Virgin Vision;
3. банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с ориентацией на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Известным примером связанной горизонтальной диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью массово.

Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносит стабильный доход.

Источник: "delatdelo.com"

Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией

Стратегия диверсификации - маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг.

В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства:

• становится отличным инструментом для управления рисками;
• позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли.

Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций.

В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса. Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов.

Диверсификация может принимать различные формы. В современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции:

1. горизонтальная,
2. вертикальная,
3. концентрическая,
4. конгломеративная.

Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании.

Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами, компания выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы.

Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примерами вертикальной интеграции являются такие ситуации:

• Компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж.
• Компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров.
• Компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании.

Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта.

Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например:

1. Производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта.
2. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях.

Преимуществами стратегии связанной диверсификации является:

• получение доступа к готовым решениям и опыту,
• снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров),
• повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификации и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям.

По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда:

1. может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках;
2. имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках;
3. новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом.

Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса.

Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании.

К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта.

Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может:

• получить значимый эффект масштаба производства,
• получить доступ к редким и ценным ресурсам,
• максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать?

Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг 1: Анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

1. Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
2. Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
3. Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше - стабильность текущего бизнеса.

Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе - достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса.

В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом.

Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей. Если вы пока не уверены, в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить.

Самый простой способ собрать идеи - провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка.

В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант.

В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

• Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
• Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
• Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
• Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
• Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
• Действительно ли диверсификация - самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т.п.).

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании - это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы.

Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.

Источник: "powerbranding.r"

Связанная и несвязанная стратегии диверсификации

Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной.

Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния:

1. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства.
2. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция

Связанная вертикальная диверсификация или вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции.

При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации:

1. интеграция «вперед», или прямая интеграция;
2. интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция

• Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет:

1. добиться экономии на масштабе производства,
2. расширить спектр товаров и услуг,
3. таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество.

Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков.

В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

• Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Диверсификация оправданна, если:

1. возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены,
2. позиции конкурентов очень сильны,
3. рынок базовой продукции находится в стадии спада.

При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов / сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломератную диверсификацию:

• Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия.
• Стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Цель данной диверсификации – обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

Источник: "econom-lib.ru"

Стратегии для надежного бизнеса

Концентрация усилий фирмы на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства, ибо руководство и персонал приобретают большой опыт и навыки. Это облегчает реализацию конкурентных преимуществ, создает дополнительные стимулы к совершенствованию производства ради сохранения «места под солнцем».

В то же время возникает опасность «сложить все яйца в одну корзину», особенно если отрасль находится в состоянии стагнации или появляются товары-заменители.

Поэтому сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio - изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.

Ключевой вопрос диверсификации - определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы. Как будет выглядеть компания через несколько лет? Насколько привлекательна сфера деятельности сейчас и в будущем? Что для этого нужно сделать?

Диверсификация позволяет:

• снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
• гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;
• выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;
• расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
• повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;
• приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;
• расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.

В то же время диверсификация порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливает неопределенность будущего, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.

В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности:

1. Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.
2. Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.
3. Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.

Анализ

Перед руководством диверсифицированной фирмы всегда возникают три принципиальных вопроса:

• Насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем?
• Как будет выглядеть наша компания через несколько лет?
• Что для этого нужно сделать?

Ответ на них дает стратегический анализ диверсификации, состоящий из нескольких последовательных этапов.

1. В первую очередь производится изучение и оценка существующего положения фирмы и ее действий стратегического характера, в частности:
   • достигнутой степени диверсифицированности (соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения);
   • особенностей диверсификации (связанная, несвязанная, комбинированная);
   • характера хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);
   • направленности активных действий (на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих);
   • шагов по расширению портфеля и захвату новых отраслей, с одной стороны, и избавлению от неперспективных подразделений - с другой;
   • использования диверсификации для усиления конкурентных преимуществ;
   • соотношения инвестиций по разным подразделениям.
2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля делается на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.
3. Оценка привлекательности отрасли самой по себе и относительно других отраслей. На основе оценки привлекательности всех сфер производится их ранжирование, ибо основные виды деятельности компании должны развиваться в отраслях с хорошими перспективами роста.
4. Cравнение силы хозяйственных подразделений, базирующееся на анализе и оценке:
   • относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция);
   • способности конкурировать по цене и качеству;
   • возможности разработки новой продукции;
   • степени соответствия опыта и мастерства персонала ключевым факторам успеха;
   • прибыльности по сравнению с конкурентами;
   • знания потребностей клиентов и рынка в целом;
   • производственных возможностей;
   • маркетинговой деятельности;
   • репутации, известности торговой марки;
   • уровня управления.

   Оценки каждого подразделения помогают принимать решения об их судьбе.

5. Сравнение перспективности хозяйственных подразделений на основе показателей роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности.
6. Анализ стратегического соответствия (насколько хорошо каждое подразделение вписывается в стратегическую перспективу компании). Речь идет о том, имеет ли подразделение соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется (может внедриться) компания, и хорошо ли его стратегия вплетается в общую стратегию (выгодно дополняет ее).
   

   Не выполняющие этого требования подразделения подлежат сокращению или ликвидации, особенно если речь идет о связанной диверсификации.

7. Ранжирование подразделений по инвестиционной приоритетности с целью определения того, куда направлять финансовые ресурсы. Это облегчает постановку базовых стратегических задач для каждого из них (агрессивная экспансия, защита существующих позиций и дополнительное инвестирование, пересмотр и изменение положения, сокращение, ликвидация).
   

   Ранжируя подразделения, необходимо рассматривать вопрос о том, можно ли и как использовать ресурсы и опыт корпорации для укрепления их позиций, особенно если те неудовлетворительны.

8. Разработка корпоративной стратегии диверсификации, которая основывается на анализе и оценке как портфеля в целом, так и отдельных видов деятельности.

В целом анализ позволяет ответить на вопросы:

• много ли подразделений действуют в привлекательных отраслях;
• сколько из них находятся на завершающих стадиях жизненного цикла (зрелости и спада);
• достаточно ли у компании источников финансирования;
• обеспечивают ли ей основные виды деятельности гарантированную прибыльность и необходимый поток наличности;
• подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных рисков и колебаний и позволяет ли его структура обеспечить компании прочное положение в будущем;
• есть ли у фирмы виды деятельности, в которых она не нуждается;
• каково ее конкурентное положение в целом.

Варианты стратегий

Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации, как связанных, так и не связанных с основными направлениями деятельности фирмы.

• Прежде всего это стратегия вхождения в новые отрасли, которая может проявляться в разных формах:

1. Поглощение существующей фирмы (наиболее популярный путь), т. е. приобретение ее без ее согласия (этим отличается от слияния).
   Оно может быть:
   • горизонтальным,
   • вертикальным,
   • конгломератным.
   Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимую техническую поддержку, информационную базу, известную торговую марку, более прочные конкурентные позиции, сократить затраты на вхождение в отрасль.
   

   Результатом является быстрое достижение оптимального объема производства, устранение конкуренции, увеличение влияния фирмы на рынке.

2. Создание фирмы «на пустом месте» под управлением головной компании («диверсификация с нуля»).
   

   Для этого приходится осуществлять крупные инвестиции, преодолевать входные барьеры, искать поставщиков, формировать каналы сбыта и пр.

   Такой путь целесообразен, если он требует меньше затрат, чем покупка действующей фирмы, для его осуществления есть время и опыт, так что возможно в спокойной обстановке достичь значительного расширения производства и сбыта продукции, а конкуренты, особенно крупные, к нему безразличны.

3. Создание совместных предприятий.
   Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риск; получить доступ к местным ресурсам, опыту, контактам. Все это обеспечивает достижение более значительных конкурентных преимуществ.

• Другое направление реализации стратегии диверсификации - проникновение в родственные отрасли.

Оно позволяет:

1. сохранить достигнутый уровень деловой активности,
2. передавать опыт, патенты, технологии из одной компании в другую,
3. организовать совместное производство и сбыт в единой системе, что снижает инвестиционные риски и издержки (экономия на масштабах достигается, например, за счет централизации руководства, объединения сбыта и пр.).

Наиболее распространенными путями проникновения в родственные отрасли являются:

1. покупка сильных, хорошо зарекомендовавших себя фирм;
2. совместное использование близких технологий, каналов сбыта, возможностей и рекламы;
3. передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования;
4. приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.

• Третье основное направление осуществления страегии диверсификации - проникновение в неродственные отрасли (непрофильная, конгломератная диверсификация).

При его реализации исходят из того, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы, является привлекательным объектом для инвестирования.

Обычно к таким фирмам относятся:

• компании, чья стоимость занижена (есть возможность продать их впоследствии по более высокой цене);
• компании, испытывающие финансовые затруднения (могут быть после реструктуризации превращены в прибыльные или более выгодно проданы);
• перспективные компании, не имеющие в настоящий момент средств для инвестирования.

Диверсифицированные и недиверсифицированные фирмы

Можно выделить следующие типы диверсифицированных фирм:

1. Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в базовой отрасли, однако имеется небольшое количество предприятий других сфер деятельности.
2. Узко диверсифицированная компания, имеющая от двух до пяти связанных между собой направлений функционирования.
3. Широко диверсифицированная компания, включающая большое число родственных предприятий.
4. Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, объединяющим родственные предприятия.

Основными функциями органов управления такой фирмы являются:

• управление корпоративным портфелем, слияниями, приобретениями, распределение ресурсов;
• формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;
• обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью достижения синергетического эффекта;
• осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Стратегии поведения недиверсифицированной фирмы в различных ситуациях могут осуществляться следующим образом:

1. При слабой конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка целесообразны:
   • частичный отказ от стратегии концентрации;
   • покупка других фирм в той же отрасли;
   • связанная диверсификация;
   • ликвидация бизнеса («диверсификация наоборот») через слияние или продажу активов более крупной фирме.
2. При сильной конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка предпочтительны:
   • продолжение концентрации в данной области;
   • связанная диверсификация.
3. При низком темпе роста отрасли и слабой конкурентной позиции фирме необходимо осуществить:
   • пересмотр стратегии концентрации в одной отрасли;
   • слияние с конкурирующей компанией;
   • диверсификацию;
   • «снятие сливок» и ликвидацию («диверсификацию наоборот»).
4. При сильной позиции и низком темпе роста главными направлениями стратегии фирмы становятся:
   • международная диверсификация (экспансия);
   • диверсификация в смежные отрасли путем создания совместных предприятий;
   • вертикальная интеграция;
   • продолжение концентрации.

Корпоративные стратегии широко применяются современными компаниями для того, чтобы закрепить свои позиции в той или иной сфере производства. В основном, стратегии находят свое применение в и охватывают все сферы и направления деятельности предприятия. С помощью стратегии доказывается состоятельность компании, а в некоторых случаях правильно подобранная корпоративная стратегия позволяет не только остаться на плаву в условиях кризиса, но и подняться на новый уровень. Ученые выделяют четыре вида основных корпоративных стратегий. Здесь подробнее рассмотрим преимущества такой стратегии, как горизонтальная диверсификация.

Понятие стратегии горизонтальной диверсификации

Как таковая, стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает увеличение ассортимента выпускаемой продукции. Главным преимуществом можно назвать то, что для расширения производства не нужно нанимать дополнительную рабочую силу и производить закупку нового оборудования, так как новая продукция – это лишь производная от тех товаров, которые компания выпускала ранее.

Для расширения производства не нужно нанимать дополнительную рабочую силу и производить закупку нового оборудования.

Прекрасный пример, иллюстрирующий горизонтальную диверсификацию, – развитие компании Siemens. Первоначально компания заняла место на рынке производителя телеграфного оборудования. Когда эти системы начали терять популярность, было применено реформирование корпоративной стратегии, в рамках которого ассортимент продукции был расширен на электрические товары, генераторы, электровозы. В дальнейшем компания вполне успешно занялась выпуском мобильных телефонов.

Стоит отметить, что в случае с Siemens вся продукция выпускалась под единым брендом, при этом специалисты рекомендуют для новой продукции придумывать новый бренд, такой шаг выгоден с маркетинговой точки зрения.

Преимущества и недостатки стратегии

Как и все корпоративные стратегии, стратегия горизонтальной диверсификации имеет ряд преимуществ и недостатков перед другими способами повышения прибыльности компании. Среди основных плюсов можно обозначить следующие:

• Начало производства и реализации новой продукции в рамках стратегии никак не влияет на продажи продукции, которую компания выпускала первоначально, а значит, риски в данном случае минимальны.
• Даже если новая продукция выпускается под другим брендом, сбыт основной продукции все равно возрастает.
• Для продажи новой продукции компании не нужно подыскивать новые каналы товарооборота, реализацию новых продуктов успешно можно и вести и по старым каналам, со временем расширяя рынок сбыта.

Главными недостатками стратегии горизонтальной диверсификации принято считать:

1. Сложность управления компанией с горизонтальной диверсификацией. Очень важно, чтобы руководитель прекрасно разбирался в новых отраслях производства, в ином случае вряд ли удастся продержать компанию на плаву длительное время и не привести производство в полный упадок. Руководителям компаний специалисты советуют придерживать правила: никогда не расширяй производство на новые отрасли, если не уверен, что сможешь управлять ими всеми.
2. Сложность привлечения инвестиций. Среди инвесторов бытует мнение, что лучше инвестировать свои денежные средства в несколько узкоспециализированных компаний, нежели финансировать одно диверсифицированное производство.

Выбирая реализацию данной стратегии на своем производстве, руководитель компании должен определиться с решением вопросов, связанных с закреплением на рынке в условиях отсутствия инвесторской помощи. Так, например, прекрасно подойдет метод целенаправленной концентрации. Все сферы производства либо концентрируются на определенных свойствах своей продукции, либо выпускают товары, которые будут востребованы у определенного сегмента потребителей.