Добро пожаловать на блог экстремального самосовершенствования сайт — в нашу Школу современного сверхчеловека. Меня зовут Денис Борисов и меня очень радует, что вы стремитесь развиваться, ведь только этим можно объяснить ваш интерес к нашему видеоканалу.
Чем мы лучше наших предков?
Большинство уже давно привыкли к тому, что я рассказываю про способы совершенствования вашей физической составляющей. Сегодня вас ждет сюрприз. Мы переходим на второй level (уровень) и займемся вашей психикой. Точнее, даже не вашей, а окружающих вас людей. Чем отличается современный Homo Sapiens от того, который жил пару тысяч лет назад? Многие ученые-футурологи и фантасты спорят на эту тему, пытаясь найти некие преимущества, и не находят. Как мне кажется, возможно, они просто не там ищут. Человек не возможен без социума – мы живем и взаимодействуем с другими людьми и именно эти качества лучше всего и быстрее всего совершенствуем. Но кто-то пользуется полученными знаниями, а кто-то всю жизнь спит. Цель этого сюжета: начать будить вас. Кто знает, не исключено, что вам понравится манипулировать вашим окружением более профессионально.
Манипуляции в нашей жизни.
Человек всю жизнь взаимодействует с окружающей средой и социумом. Естественно, когда вы взаимодействуете, вы хотите достигнуть какого-то нужного вам эффекта. Часто этот эффект вам нужен больше, чем тому человеку, от которого будет зависеть его достижение. Вот в такой-то ситуации и нужно манипулирование. Хорошо это или плохо? Я не люблю сопливую философию, имеет значение только эффективность. Это как магия — может быть черной или белой в зависимости от тех целей, для которых применяется. Представим, что ваш сын курит. Вы можете сказать: «Еще раз увижу – получишь ремня». Ребенок будет бояться, но курение получит в его психике окрас чего-то запретного и опасного, доступного только взрослым, и, скорее всего, он продолжит курить, только будет больше шифроваться. Представим иначе, что вы насмотрелись моих выпусков и говорите ему: «Сынок, покурим (протягиваете сигаретку), ты же вроде мечтаешь стать космонавтом. А там даже на медкомиссию не допускают тех, кто курит». Ореола запрета нет, и ребенок понимает, что медным тазом может накрыться его мечта. Это классическая белая манипуляция. Вообще, манипуляции окружают нас повсюду. Вот девочка плачет: «Мама, хочу мороженое». Почему она плачет? Она умирает от голода? Нет, конечно. Это обычная манипуляция жалостью над родителями.
Почему люди не развиваются?
Манипуляции, так же, как и любой другой опыт, требуют практики, иначе ничего не получится. Многие боятся делать что-то новое по одной простой причине – боятся неудач. Вот ты видишь на улице классную девушку, у тебя даже слюни потекли. И что? Что ты сделал? НИЧЕГО ты не сделал. Ты испугался неудачи (отказа). Это только пример. Проблема большинства людей — они не практикуют полученную информации. Они смотрят мои выпуски, читают книги, но ничего не применяют на практике. Они сидят в своем комфортном подвале и не развиваются. Они лишь играют со своими желаниями, фантазиями и мечтами. Как с этим бороться? Нужно подумать о том, что вы получите после того, как сделаете те или иные вещи. Задайте себе вопрос: «ЧТО МНЕ ЭТО ДАСТ?». Представьте РЕЗУЛЬТАТ. А вот за результат (приятный, нужный вам) можно уже побороться. Верно? Ладно, хватит теорий. Переходим к практике.
Начало: Подстройка.
Что бы вы там не говорили человеку, но если вы на него смотрите как один профессиональный боксер на другого перед боем, то ничего не получится. Вам нужно сделать так, чтобы объект манипуляции почувствовал комфорт рядом с вами, чтобы потом он захотел сделать то, что вы ему скажете. Что для этого нужно? Где и когда человек чувствует комфорт? Чаще всего человеку хорошо среди тех людей, которые похожи на него (по убеждениям, по речи, по жестикуляции и т.д.). Поэтому, чтоб человек расслабился рядом с вами, вам нужно копировать его жесты, манеру речи и даже дыхание на продвинутом этапе. Вот он опер левую руку о стенку, вы через пару секунд опирает левую или правую руку о стенку или что-либо другое. Ваша поза становится похожей. Или, к примеру, он, сидя, положил ногу на ногу. Через пару секунд вы тоже кладете ногу на ногу. Сразу делать нельзя, потому что это будет слишком заметно и похоже на пародирование. Эта техника называется «ОТЗЕРКАЛИВАНИЕ» – постепенное повторение поз и жестов собеседника через 3-5 секунд. С помощью нее вы постепенно подстраиваетесь под оппонента. На продвинутых этапах вы научитесь даже подстраиваться по голосу и дыханию. Вы даже научитесь чувствовать то, что ощущает он.
Во время подстройки к оппоненту ни в коем случае не используйте закрытые позы, такие как скрещенные руки или ноги, взгляд из-под лба, прямой немигающий взгляд, руки на боку. В общем, никакой агрессии, а только заинтересованность и внимание. Голова чуть наклонена к плечу, внимательный взгляд, кивки и одобряющие улыбки. Хорошо поможет перефраз. Человек говорит: «Она ведет себя гнусно, просто как шлюха». Вы перефразируете: «М-да, действительно, поступает отвратительно, порядочные женщины так себя не ведут». Постоянно ободряйте человека, когда он делает то, что нужно вам. Вот он расслабился (развалился на кресле закинул руки вверх): «Да-а», — говорите вы и киваете, или «Замечательно», «Хорошо» и подбадриваете его улыбкой. Так вы постепенно подбадриваете его именно на то поведение, которое вам нужно (в данном случае – максимальную открытость и комфорт). Вот он покачал рукой в такт речи. «Замечательно», – говорите вы и покачиваете своим левым носком ноги в такой же такт.
В общем так. Кого больше всего слушает каждый человек? Ответ: самого себя. Поэтому чем больше вы будете похожи на вашего оппонента, тем больше он будет вас слушать. Звучит убедительно, верно? Кстати, в последней фразе я манипулировал вашим решением два раза с помощью псевдологики. Я сказал «Поэтому...» и «Чем Больше А, тем Больше Б». Связи никакой, но оба оператора окрашивают утверждение в очень логичное и поэтому мозг легко соглашается с ними. Посему чем больше вы меня слушаете, тем больше ваша уверенность в своих сила. Ок. Но подробно об этом чуть позже. Идем дальше.
Управление людьми – больше искусство, чем наука. Здесь нет никакой секретной формулы или набора правил для подражания. Как и любое истинное искусство, управление требует личного стиля и неустанного стремления к развитию этого искусства.
Шаги
-
Нанимайте медленно и увольняйте быстро. Не торопитесь при найме человека с хорошими качествами. Проведите собеседование с несколькими людьми и проведите тщательную проверку их прошлого. Но, когда у вас появилась разрушительная личность или человек, который не в состоянии выполнить задачи, необходимо принять все меры, чтобы избавиться от них как можно быстрее.
- При споре с кем-либо, обязательно сосредоточьтесь только на их действиях. Обычно, когда с кем-то начинается спор, человек будет реагировать, будто это персональная атака. Сосредоточившись на неуместных действиях, поможет вам вести беседу более профессионально.
- Не бойтесь потерпеть неудачу. Каждый раз, когда вы или ваши люди потерпели неудачу, означает, что вы обнаружили еще что-то, что не работает. Это означает, что вы на один шаг ближе к тому, что будет работать.
- Решайте вопросы напрямую. Не станьте политическим менеджером. Это происходит, когда у вас есть один человек в вашей команде, кто отправляет больше личных писем, чем рабочих электронных писем, поэтому вы создать политику отдела, в которой сказано, что нельзя использовать рабочие компьютеры для личной электронной почты. Все будут наказаны, если будет замечен кто-то один. Вместо этого, рассмотрите вопрос непосредственно с человеком, который злоупотребляет привилегией. Пусть он знает, что злоупотребляет привилегией и, если он не может остановиться, будут приняты дисциплинарные меры.
- Всегда помните правила постановки целей. Цели должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, своевременным, этическими и значимыми.
- Никогда не говорите кому-либо, что что-то невозможно. Все возможно при наличии достаточного времени и ресурсов. Вы всегда должны отвечать, «Это должно произойти, и это займет столько-то и будет стоить столько-то».
Предупреждения
- Не бойтесь признать, что вы были неправы. Каждый совершает ошибки. Вы в конечном итоге также делаете их. Когда вы ошибаетесь, признайте это и учитесь на этом. Ошибки всегда приемлемы. Их повторение – нет.
- Знать, что люди имеют личную жизнь, не означает, что вы должны быть вовлечены в их личную жизнь. Сосредоточьтесь на своих деловых отношениях, при этом имея в виду, что у людей есть личная жизнь, проявление внимания к которой, – это ваш лучший выбор. Избегайте давать советы о личных вопросах и вопросах отношений.
- Помните, что вы никогда не будете контролировать людей или события. На самом деле единственное, что вы можете контролировать в вашей жизни – это ваши собственные действия. Используйте ваши действия, чтобы мотивировать и вдохновлять. Не тратьте свое время, пытаясь контролировать людей. Это невозможно.
Избавьтесь от слова «менеджер» и замените его на «лидер». Лидеры не требуют титулов и продвижения, они люди, которые вдохновляют и мотивируют без отношения к обстановке или команде.
Сохраняйте хорошее чувство юмора. Оно делает вас доступным, и это поможет вам сохранить перспективу. Не судите себя слишком серьезно. Всем приходится с чего-то начинать.
Помните, что ваши подчиненные люди. Они не являются ресурсами, и они не являются человеческим Капитолием. Это люди, с семьями, чувствами и проблемами. Невозможно отделить работу от домашней жизни. Знайте, что у людей есть личная жизнь и сделайте все возможное, чтобы понимать их. Относитесь ко всем, как к равным, независимо от их звания или положения. Не забудьте много улыбаться, и всегда вести себя хорошо.
Знайте свои сильные и слабые стороны. Знайте сильные стороны вашей команды, также как и ее слабости, и позвольте им совершенствоваться.
Есть четкий план того, что должно быть сделано. «Если вы не в состоянии планировать, вы планируете потерпеть неудачу». Установите долгосрочные и краткосрочные цели.
Будьте решительным. Когда спрашивают ваше мнение, вы должны хорошо все продумать и предоставить убедительный ответ. Вы не должны говорить не о чем или увиливать. Для больших решений, установите крайний срок, и предоставьте решение к тому времени. Если кто-то предлагает аргумент, который убедит вас изменить решение, признайте это и полностью примите новую идею.
Сообщите о ваших ожиданиях. Если это возможно, предоставьте их в письменной форме. Получите отклик от людей, которыми вы управляете. Знайте, что они ожидают от вас. Сразу же четко обговорите все разногласия.
Имейте четкое представление в вашем воображении того, что можно изменить и того, что вы не можете изменить. Просто примите то, что вы не можете изменить и никогда не тратьте на это энергию. Затем, сосредоточьте все свои усилия на том, что вы можете изменить. Люди, ориентированные на действия, всегда востребованы и успешны.
Помните, что разные вещи мотивируют разных людей, и что люди будут делать то, для чего у них есть стимул. Ваша работа заключается в том, что нужно убедиться, что их стимулы соответствовать вашим целям. Например, если вы платите премию людям, чтобы выработать большее количество деталей, не удивляйтесь, если их качество начинает страдать в пользу объема.
Поддерживайте уверенность каждого в организации. Менеджеры часто имеют доступ к дополнительной информации, в отличие от других сотрудников. Крайне важно, чтобы вы никогда не предавали доверие компании, вашего менеджера, ваших коллег или ваших сотрудников. Будьте уверены, что люди могут довериться вам.
Будьте последовательны. Ваши действия и реакции должны быть согласованы. Вы не хотите быть тем типом менеджера, которого все спрашивают, в каком он сегодня настроении, прежде чем перейти к интересующему вопросу.
Важно быть очень гибким, и это не противоречит тому, чтобы быть последовательным. Вы должны оставаться гибким, чтобы изменить направление, изменить правила и изменить ресурсы, чтобы оставаться конкурентоспособными.
Сфокусируйтесь только на решениях, а не на проблемах. Люди тянутся к тем, кто ориентирован на решении.
The art of making things happen
Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова
Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.
© Jo Owen 2006, 2009
© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2010
* * *
«Когда-то Наполеон сказал: "Управлять – значит предвидеть", а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других. Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.
Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».
Вадим Маршевзаслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук
Введение
Реальные менеджеры в реальных условиях
Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.
Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.
На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?
Над какими проектами стоит работать и с кем?
Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?
Как тут все происходит на самом деле?
Каких ловушек нужно избегать?
Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.
Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.
Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.
Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.
Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.
Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.
Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.
Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.
Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.
Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации. Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.
Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.
Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.
Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.
IQ: рациональный менеджмент
Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал. Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.
Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».
Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:
«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое. Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».
Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.
Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.
Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.
Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.
Эти принципы сохраняются по сей день.
Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин. В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.
Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины. Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.
EQ: эмоциональный менеджмент
Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.
А потом все усложнилось.
В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли. Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.
Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу. Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.
Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ , 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента. По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ). В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.
К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы. Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.
PQ: политический менеджмент
Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны. Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами и регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.
Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.
Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение. Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.
Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.
Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать. Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.
Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения. Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.
Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.
MQ: коэффициент менеджерского развития
Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны». Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:
где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).
Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:
Уровня собственного менеджерского потенциала;
Способностей членов команды и возможности оказания им помощи в совершенствовании;
Основных навыков, необходимых для успеха с последующей их разработкой; правил выживания и достижения успеха в вашей организации.
Рис. 1. Компоненты MQ
Существует множество способов применить формулу MQ и добиться успеха или потерпеть поражение. Каждый человек развивает и применяет IQ, EQ и PQ по-своему, в зависимости от ситуации. Каждый человек обладает уникальным стилем управления, как и ДНК. В этой книге вы не найдете способа производства менеджерских клонов. Вы заслуживаете большего. Мы предлагаем основные принципы и инструменты, которые помогут вам понять и решить типичные проблемы менеджмента.
Одни люди воспринимают основные принципы как тюрьму: они применяют одну и ту же формулу к каждой ситуации. Другие используют принципы как фундамент для выстраивания собственного, уникального стиля управления. Эта книга, основанная на тысячелетнем опыте практикующих менеджеров, помогает адаптировать инструменты и основные принципы, рассказывая не только о теории, но и о реальной эффективности или неэффективности (что важнее) тех или иных методов. Все мы учимся на опыте – положительном и отрицательном. С помощью этой книги вы сможете развивать свой MQ, чтобы преуспеть, – на собственных условиях.
Глава 1
IQ-способности: проблемы, задачи и деньги
Быть умным менеджером еще не означает быть интеллектуалом. Блестящие ученые редко становятся прекрасными менеджерами. И наоборот, многие замечательные предприниматели сегодня не стали тратить деньги и время на MBA с его конформистским мышлением: например, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Ричард Бренсон и Стив Джобс.
Спрашивать самых успешных менеджеров о том, что делает их самыми успешными, – то же самое, что упражняться в лести и заискивании. Это приводит лишь к банальным ответам и самолюбованию. Я попытался и понял, что не стоит этим заниматься. В основном менеджеры говорят об «опыте» и «интуиции». А это совершенно бесполезно. Интуиции невозможно научиться. А опыт – это способ держать помощников менеджеров на должности помощников, пока у них не появится достаточно седых волос для вступления в клуб менеджеров. Мне пришлось пойти другим путем, чтобы выяснить, как мыслят менеджеры. Я решил наблюдать за их работой.
Наблюдать за тем, как люди работают, всегда намного приятнее, чем делать это самому.
Каждый человек уникален и каждый день уникален.
Некоторые предпочитают личное общение, а не переписку по электронной почте; некоторые дни перегружены важными встречами, некоторые люди работают больше, а некоторые меньше. Но если убрать все эти отличия, можно выделить нечто общее дня менеджеров:
Сильная фрагментация времени;
Одновременная работа над несколькими задачами;
Управление разными группами людей и конкурирующими проектами;
Непрерывный поток новой информации, требующей ответной реакции, изменений, адаптации;
Недостаток времени на то, чтобы поработать одному.
Есть пример, знакомый большинству менеджеров, – пытаться жонглировать мячами и при этом бежать стометровку, не уронив ни одного мяча. Это мир, в котором легко быть занятым, но очень сложно чего-то добиться. Активность не гарантирует успеха. Сегодня перед менеджерами стоит задача добиться наибольших результатов с наименьшими усилиями. Сделаем небольшую паузу и подумаем, что отсутствует в привычном распорядке дня менеджера:
Принятие решений с помощью формальных методов, таких, как байесовский анализ и дерево решений;
Решение проблем после глубоких размышлений в одиночестве или в результате работы в группе с применением формальных методов решения проблем;
Формальный стратегический анализ бизнеса.
Многие методы MBA примечательны тем, что отсутствуют в повседневной практике большинства менеджеров: пропала организационная и стратегическая теория; финансовые и бухгалтерские инструменты связаны только с финансами и бухгалтерией; маркетинг остается совершенно таинственной областью для сотрудников отдела производства и IT.
То, что большинство менеджеров не используют эти инструменты в своей работе, не умаляет их значимости. Их можно использовать аккуратно, в самые критические моменты. Большинству организаций не удалось бы долго просуществовать, если бы все их менеджеры постоянно занимались стратегическим исследованием бизнеса. Но хороший стратегический анализ, который генеральный директор проводит раз в пять лет, может преобразить компанию.
Итак, поиски принципов мышления менеджеров зашли в тупик в вихре деятельности, которая заполняет их типичный день. Похоже, успешным менеджерам не нужно быть великими интеллектуалами и владеть стандартными интеллектуальными и аналитическими инструментами, которые предлагаются в соответствующей литературе и на специальных курсах. Но надо быть очень смелым человеком, чтобы обвинить Билла Гейтса и Ричарда Бренсона в тупости. Все лидеры и менеджеры, с которыми мы беседовали, были достаточно умны, чтобы добиться власти и влияния. Они умны, но не в традиционном, школьном понимании. Менеджерский интеллект отличается от научного.
Мы решили копнуть поглубже, нарушив золотое правило: «Если оказался в яме, хватит копать». Надеюсь, мы не выкопали себе яму. Мы просто стремимся «откопать» основные принципы мышления менеджеров. И в итоге мы нашли эти основополагающие принципы, о которых и пойдет речь в этой главе, каковые может освоить любой менеджер.
1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах.
2. Добиться результатов: работа и понимание.
3. Принимать решения: быстро развивать интуицию.
4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты.
5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.
6. Определить бюджет: политика достижения цели.
7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.
8. Управлять издержками: с минимальными затратами.
9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.
10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.
Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте. Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.
Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ. Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.
Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая. Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.
В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов. Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.
Теория вероятности Байеса – одна из основных теорем элементарной теории вероятностей, которая определяет вероятность того, что произошло какое-либо событие (гипотеза), имея на руках лишь косвенные тому подтверждения (данные), которые могут быть неточны.
Управление людьми имеет довольно широкое понятие и границы. Это могут быть знания о том, как правильно управлять людьми на работе, на производстве, в каком-то подразделении, в масштабах корпораций и общественных организациях, в отношениях между коллегами, партнерами по бизнесу, в отношениях продавец-покупатель или, например, в семье, среди соседей, друзей и знакомых.
В любой ситуации и отношениях может присутствовать некое влияние человека, который имеет способности к управлению другими.
Психология управления людьми
Знание того, как управлять людьми предоставляет человеку дополнительные достаточно серьёзные возможности, которые могут трансформироваться в материальную выгоду или моральное удовлетворение.
Примеров этого достаточно много, если внимательно посмотреть вокруг. Так, самыми популярными и богатыми политиками являются именно те, которые умеют хорошо управлять, или даже манипулировать окружающими.
Именно это умение приводит политика на вершину популярности, которую он уже может удачно использовать, продать или обменять.
Однако примеры манипуляции можно наблюдать и в более привычной для всех обстановке, например, в семейных отношениях. Каждому знакома ситуация, когда ребёнок может оказывать влияние на родителей, устроив истерику среди прохожих на улице. При этом он получит все, что попросит.
У многих людей есть врожденная способность к управлению, а некоторым необходимо изучать данное искусство для того, чтобы использовать его эффективно и незаметно в своих целях.
Психология управления людьми – это целая наука, которую изучают все, кто хочет добиться успеха в карьере, личной жизни, а также для тех, кто хочет незаметно и успешно управлять людьми в личных отношениях.
Плюс и минус
Не всегда стоит ставить знак минус к словам «управление » и «манипуляции ». Ведь данные действия направлены на получение результата, который бы нас удовлетворил, но это не всегда плохие цели.
Управление может касаться профессиональных отношений в коллективе, или отношений между влюблёнными людьми.
В формировании хороших семейных отношений или неожиданных ситуаций в компании малознакомых людей, всегда выделяются и добиваются максимума именно те люди, которые умеют управлять прежде всего собой и партнёрами.
С помощью манипулирования можно добиваться как плохих, так и хороших целей. Само собой разумеется, что при этом в разных случаях люди, от которых этого добиваются, будут испытывать либо комфорт, либо дискомфорт, а может и отвращение.
Как с любым предметом, который в добрых руках созидает, а в злых – разрушает, искусство управлять людьми в быту или на работе будет либо делать человека желанным и популярным, либо его будут тихо ненавидеть, если он давит на чувство вины или страха, добивается своего шантажом, угрозами и обманом. Границы манипулирования каждый выбирает уже по собственной совести.
Правила управления
- Тренироваться
Нужно хорошенько понять для себя, что все правила манипулирования требуют регулярного применения. Это как у фокусников: пока приём не отточен до автоматизма, он не будет приносить исполнителю ни желаемого результата, ни удовольствия.
А потому для достижения совершенства искусства управления просто необходимо регулярное повторение основ.
- Не стесняться и не бояться
Многих людей, преодолевших сопротивление и решивших использовать данное умение на практике, тормозит страх. Для его преодоления также есть специальные приёмы.
Самый простой, который советуют специалисты, представлять себе эффективные результаты и будущий успех, которых можно будет достичь, преодолев опасения. Мотивация к приобретению уверенности в таком случае значительно повышается.
- Найти харизму
Не секрет, что огромное влияние на людей оказывают харизматичные личности. Харизма это внутренняя сила и красота человека, это его энергия и неповторимость, отличающая обладателя этой особенности от других. У всех известных и знаменитых людей, которые влияли или влияют на судьбы, этого не отнять.
Харизма делала диктаторов обожаемыми своим народом, и простых людей с недостатками – кумирами. Если найти такую неповторимую особенность в общении с другими людьми, вовремя начать ею пользоваться, то достигнуть успехов в управлении людьми будет только вопросом техники. Это может быть очаровательная улыбка, красивая осанка, определённые обороты речи.
- Расположить собеседника
Поставив для себя цель – влияние, нужно расположить собеседника к себе, чтобы он чувствовал себя комфортно в общении. Находитесь рядом с ним в открытой удобной и похожей на его позе, намеренно повторяя его жесты и слова.
Таким образом, можно с первых минут расположить человека для понимания и возможной манипуляции. Далее, нужно наблюдать за постепенным расслаблением человека по его поведению и позам, одобряя его действия, подводя его к принятию собственного, но нужного манипулятору решения.
Как известно, люди часто прислушиваются к собеседникам очень похожим на них самих. В результате достигнув видимой похожести и установив доверие с собеседником, можно заметить, что теперь уже он начинает бессознательно копировать ваше поведение, то есть берёт пример с созданного только что им самим авторитета.
- Узнать о собеседнике побольше
Достигнув такого положения, когда человек готов бессознательно поддержать манипулятора, необходимо выяснить у него, каким образом он принимает решения, какие критерии выдвигает для их одобрения. Так поступают удачные продавцы, манипулируя знаниями о клиенте, которые можно получить, расположив его к себе уже известными способами.
Используя эти знания и обернув их в красивую обёртку, можно так представить полученную информацию, что клиенту просто деваться будет некуда, как только купить предложенный товар. Здесь есть ещё одна сторона: тот, кто хочет управлять людьми должен уметь их слушать. Многие люди очень любят говорить о себе. Используйте это.
- Верить в собственные слова
Чтобы влиять на собеседников, чтобы они верили в то, что им представляется как благо, нужно достаточно убедительно об этом заявлять, а для этого необходимо самим верить в это. Нужно быть готовым к дисгармонии в душе, если информация, которую вы пытаетесь внушить, не соответствует истине, и это вам делать сложно или непривычно.
Другими словами, если человек не будет верить в свои слова, то ему трудно будет вдохновить других, предлагая им какую-либо идею. Есть такое убеждение, что человек может выдержать любое «как» если будет чётко понимать «зачем».
- Благодарность
Достигнув нужной цели, и надеясь на дальнейшие свершения и победы, необходимо выражать свою благодарность людям, чтобы они чувствовали свою значимость и незаменимость. Признательность действительно делает чудеса и даже иногда заменяет материальное поощрение.
Чтобы научиться руководить коллективом , необходимо обладать очень крепкими нервами, большим запасом терпения, а также некоторыми навыками по работе с людьми. Руководитель – это очень ответственная работа. Быть руководителем – значит уметь принимать решения не только за себя, но и за свою команду, уметь замечать и удовлетворять требования коллектива, находить общий знаменатель в жарком споре, а также беспокоиться не только о своем благополучии, чем занимается большинство руководителей.
Как руководить женским коллективом?
Научиться руководить женским коллективом довольно трудно в силу того, что у каждой сотрудницы могут быть «свои тараканы» в голове. Если руководитель – женщина, то для нее, скорее всего, руководить женским коллективом будет немного легче, так как она будет четко понимать, что нужно её сотрудницам, как максимально эффективно уладить конфликт и заставить подчиненных работать. Кроме того, женщине руководить женским коллективом будет намного проще, так как она отлично осведомлена, что дамы вполне себе правдоподобно умеют симулировать бурную рабочую деятельность, что на самом деле может быть совершенно не так.
Женщине руководителю проще договориться со своими подчиненными, так как она точно знает, какой подход применить к определенной сотруднице.
Но есть и весомые минусы в том, чтобы руководить женским коллективом женщине. Начальнице однозначно обеспечено повышенное внимание, поэтому появиться на работе со стрелками на чулках, неподходящей помадой или мешками под глазами – просто непростительно. Женщине-руководителю очень важно «держать марку», так как подчиненные легко могут ощутить свое превосходство над начальницей и начать вести себя очень наглым образом.
Мужчине умение руководить женским коллективом дается немного сложнее. Здесь очень пригодится хороший запас нервных клеток, которые, скорее всего, будут отмирать каждый день в количестве нескольких тысяч. Все знают, что женщины – большие сплетницы. Мужчина не сможет избежать «промывания костей» и косых взглядов. Если он сразу не сможет правильно себя подать, то женщины, скорее всего, будут пристально следить за каждым шагом своего босса, чтобы в любой удобный момент атаковать его, аки коршун несчастную мышь.
Руководителю большого женского коллектива необходимо быть внимательным к интригам и провокациям, которые легко могут исходить со стороны сотрудниц. Это могут быть как тонкие намеки на недобросовестность коллег, так и прямые доносы. В любом случае, прежде чем вершить суд, мужчине необходимо выяснить все нюансы этой ситуации, так как одна и та же проблема может выглядеть по-разному с противоположной стороны.
Кто бы ни руководил женским коллективом, это дело совсем не из легких. Необходимо учитывать все плюсы и минусы своего положения, иметь четкий план действий в форс-мажорных обстоятельствах, а также не допускать «панибратства» со стороны сотрудниц. В коллективе обязательно должна быть дисциплина. Барышень необходимо приучать к этому с самого первого дня после того, как вы заняли руководящую должность.
К сожалению, в наше время хорошие руководители – большая редкость. Самый лучший босс – это тот, который умеет быть на одной ноге со своими подчиненными, но при этом не терять своего статуса. Для того чтобы правильно и грамотно руководить людьми, необходимо создать в коллективе дружелюбную и уютную атмосферу . В наши дни найти работу в другом офисе не очень сложно, поэтому офисные сотрудники редко цепляются за рабочее место, особенно если никаких перспектив там им не светит. Поэтому при любом удобном случае или конфликте человек может хлопнуть дверью и уйти, облив своё бывшее начальство словесными потоками нецензурной брани. В этом случае очень важно обладать стрессоустойчивостью, ведь в рабочих коллективах очень часто возникают споры и конфликты. К слову, повысить стрессоустойчивость можно разными способами и даже медикаментозно.
Если вы хороший психолог и тонко чувствуете людей, то это поможет вам научиться руководить коллективом.
Чтобы создать дружелюбную атмосферу в коллективе нужно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться их успехами, изредка встречаться в неформальной обстановке. Чего точно не следует делать в новом коллективе, так это с порога объявлять о своих привилегиях. Поверьте, ваши сотрудники и без того прекрасно понимают, что вы их начальник, поэтому лишнее упоминание об этом, демонстрация собственного превосходства над подчиненными заставляет их чувствовать негатив по отношению к вам. Заявляя о своем превосходстве, вы как-бы намекаете, что только вы здесь можете считаться полноправным человеком, а ваша команда – не что иное, как простой биологический мусор. Да возможно многие не покажут своего недовольства по отношению к вам, как руководителю, но можете быть уверены, что за вашей спиной ваш коллектив будет с упоением перемывать вам все косточки, что значительно усложнит вам задачу руководить такими сотрудниками.
Вам необходимо зарубить себе на носу: вы такой же человек, как и они. Вы ничем не лучше, совершенно. Повышенные полномочия и заработная плата не делает вас сверхчеловеком, поэтому не зазнавайтесь и чаще контактируйте со своим коллективом.
Для руководителя очень важно умение мирно уладить любой конфликт. Помните, что вежливость покоряет города. Если вы будете сохранять невозмутимость и вежливо отвечать даже на откровенную агрессию, отношение ваших подчиненных к вам заметно улучшится. В обществе очень ценятся люди, которые умеют держать себя в руках и контролировать свои эмоции. Вы руководитель, профессионал, а не старая торговка на рынке. Никогда не ругайтесь с коллективом. Если ваш сотрудник чем-то недоволен, пригласите его в кабинет, предложите чашечку кофе и вежливо поинтересуйтесь, что стало причиной его недовольства. Обходясь со своими людьми вежливо, вы сможете узнать много нового, а также выйти на новый уровень уважения.
Чтобы правильно руководить большим коллективом, не заводите любимчиков.
Никогда и ни при каких обстоятельствах. А если так произошло, что кто-то определенный из всего коллектива вам пришелся по душе больше, чем остальные, не вздумайте открыто это демонстрировать. Так вы рискуете навлечь на этого человека тонны зависти со стороны коллег, что не поможет ему выжить в коллективе, а также раздавить их уважение по отношению к вам. Нужно придерживаться принципа равноправия. В свободное от работы время можете делать что угодно, но на работе вы руководитель, а не друг и товарищ.
Очень важно уметь использовать метод кнута и пряника.
Если вы смогли наладить дружественные отношения со своими подчиненными, велика возможность, что вскоре они почувствуют свободу и начнут творить невообразимые вещи. Проще говоря: сядут вам на шею и будут пользоваться вашей добротой . Такое поведение необходимо пресечь на корню. Если вы стали замечать такие грешки за своим коллективом, соберите их на совещание и напомните, ради чего вы все собрались. У вас есть работа, и все должны выполнять её с ответственностью. Вы в первую очередь являетесь их руководителем, и не можете допускать никаких поблажек, несмотря на теплые взаимоотношения. Умейте сказать «нет», когда это необходимо. Если человек настаивает, не следует повышать голос. Просто объясните ему причины, по которым вы не можете этого позволить, и скажите, что ваше решение не подлежит изменению. В 99 процентах случаев ваш сотрудник отстает от вас со своими просьбами, но при этом не чувствует негатива по отношению к вам. Да, вы отказали ему, но это было обосновано и он знает причины, с которыми невозможно поспорить.
Примите как истину то, что иногда вам придется идти на уступки, чтобы не разрушить доверительные отношения и правильно руководить коллективом.
Если вдруг возник спор, предложите разрешить его голосованием. Споры, которые решаются таким образом, обычно заканчиваются без скандалов. Оповестите своих подчиненных о том, что у вас действует правило большинства. Если большинство проголосовало за тот или иной вариант, то он принимается без возражений. Кстати, вам тоже придется следовать этому правилу.
Быть руководителем – довольно тяжелая и ответственная работа, с которой может справиться далеко не каждый. Но если вы сумеете наладить хорошие отношения со своим коллективом, то это поможет вам в будущем.
Практика показывает, что чем лучше отношения внутри коллектива, тем лучше подчиненные выполняют свою работу.
В любой ситуации оставайтесь человеком и ставьте себя на место своих подчиненных перед тем, как собираетесь что-то предпринять. В этом случае руководить коллективом станет легко и приятно.
