Внутренняя среда организации - это такая часть общего окружения, которая находится в рамках организации. Оно осуществляет постоянное и непосредственное влияние на эффективность деятельности организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор основных процессов и элементов, состояние которых определяет потенциал и возможности организации.
Кадровый срез охватывает такие процессы, как:
Взаимодействие менеджеров и рабочих;
Учеба и продвижение кадров;
Оценка результатов труда;
Мотивация и стимулирование труда;
Создание атмосферы и поддержка отношений в коллективе.
Организационный срез включает:
Коммуникационные процессы;
Организационное построение предприятия или фирмы;
Нормы, правила и процедуры производственного процесса;
Распределение прав и ответственности;
Иерархию подчинения.
К производственному срезу относят:
Изготовление продукции, снабжение и ведение складского хозяйства;
Обслуживание технологического оборудования;
Осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез охватывает те процессы, которые связаны с реализацией продукции:
Стратегия продукции и ценообразования;
Стратегия продвижения продукции на рынке;
Выбор рынков сбыта и системы распродажи.
Финансовый срез охватывает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств:
Поддержка ликвидности, обеспечения прибыльности;
Создание инвестиционных возможностей и т.п.
Каждый из срезов анализируется на предмет определения сильных и слабых сторон организации. Это является частью методики проведения SWOT-анализа.
Сильные стороны (S - Streinght) - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.
Слабые стороны (W - Weaknesses) - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.
Изучение внутренней среды должно направляться на то, чтобы открыть возможности и угрозы, которые кроются в них. Сильные стороны выступают в качестве базы, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую пытается расширить и укрепить. Слабые стороны должны стать предметом внимания руководства, которое должно принять решение относительно устранения слабых сторон своей деятельности.
При изучении этих факторов следует ответить на ряд ключевых вопросов.
Какой стиль управления использует высшее руководство?
Что является доминантой в системе ценностей руководства?
Как долго руководители находятся на своих должностях и сколько еще будут находиться на них?
Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с их функциональными обязанностями?
Отвечает ли квалификация персонала фирмы ее текущим и будущим потребностям?
Какое место на фирме отведено рабочим и какие условия труда на фирме?
Какая ведется политика по оплате труда по сравнению с другими организациями аналогичного профиля?
2. Организация управления:
Насколько четко распределены права и обязанности?
Существует ли на фирме практика уменьшения управленческих расходов?
Насколько эффективное взаимодействие структурных подразделений после достижения целей?
Производство:
Отвечают ли производственные мощности конкурентным требованиям?
Является ли оборудование современным или морально изношенным?
Насколько эффективно используются производственные мощности, или имеет место недозагрузка, и существуют ли возможности расширения производственной базы?
Какая отдача от исследований и разработок?
Осуществляются ли научно-исследовательские работы по созданию принципиально новой продукции?
4. Маркетинг:
Что является сильными и слабыми сторонами продукции: дизайн, качество, доставка, гарантии?
Какая ценовая политика фирмы? Есть ли она ценовым лидером или ценовым последователем?
Какая доля рынка и насколько ее твердо удерживает фирма? Какие тенденции к изменению части на рынке?
Есть ли возможности для выхода на рынок новой продукции и освоения новых рынков?
Является ли достаточным информационное обеспечение о состоянии рынка?
5. Финансы:
Какие тенденции в изменении финансовых показателей деятельности фирмы?
Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями?
Являются ли достаточными капитальные расходы для обеспечения производственных потребностей будущих периодов?
Относятся ли финансовые институты (банки, финансовые органы разных уровней) с соответствующим уважением к руководству фирмы?
В каких отношениях с налоговыми органами находится руководство фирмы?
Вместе с изучением разных аспектов внутренней среды важного значения приобретает анализ организационной культуры. Как уже упоминалось, она проявляется в том, как выполняют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать потому, что организация выступает в качестве сильной и стойкой в конкурентной борьбе. Но может быть, что она ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, когда фирма имеет высокий технологический и финансовый потенциал.
Особенная важность анализа организационной культуры заключается в том, что она не только определяет отношения между людьми, но и осуществляет влияние на то, как организация строит свои взаимоотношения с внешним окружением, как относится к своим партнерам и какие методы избирает для конкурентной борьбы.
Поскольку организационная культура не имеет явно выраженных проявлений, то изучать ее нелегко. Однако существует несколько моментов, которые указывают на сильные и слабые стороны, которые организационная культура предоставляет организации. Информацию о ней можно получить из разных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с высокой организационной культурой характерным является подчеркивание важности человеческого фактора, собственной фирменной философии, пропаганды своих ценностей. Для организации с низкой организационной культурой характерной является попытка говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Организационную культуру определяют такие факторы, как система карьеры в организации; степень коммуникаций; личные и межличностные отношения между работниками. Пониманию организационной культуры способствует изучение вопросов, существуют ли в организации стойкие традиции, неписаные заповеди и нормы поведения, ритуальные мероприятий и тому подобное. Особенно важным является отношение руководства организации к этому.
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды , как считают Виханский О.С., Наумов А.И. (1996), которая находится в рамках организации . Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает несколько ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация (рис. 2.2).
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
|
Кадровый срез |
||||||||||||
|
Организационный срез |
||||||||||||
|
Производственный срез |
||||||||||||
|
Маркетинговый срез |
||||||||||||
|
Финансовый срез |
||||||||||||
|
Организационная культура |
||||||||||||
Рис. 2.2. Структура внутренней среды как объекта анализа
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой , которая так же, как и вышеперечисленные срезы, подвергается самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к клиентам и какие методы выбирает для конкурентной борьбы.
Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.
Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организации со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они контактируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Для того, чтобы выживать, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому, изучая внешнюю среду, концентрируют внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей , которые могут возникнуть во внешней среде организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает внутренняя среда организации, и оценку их влияния на эффективность управленческих решений.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает несколько ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. 1.Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. 2. Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. 3. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. 4. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. 5. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и вышеперечисленные срезы, подвергается самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к клиентам и какие методы выбирает для конкурентной борьбы. SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели п\п и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
Чтобы определить стратегию поведения организации и провести ее в жизнь, руководство должно иметь представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития.
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов (функциональных зон), каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п. (функциональная зона «кадры»).
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения (функциональная зона «структура»).
В производственный срез входят: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок (функциональная зона «производство»).
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения (функциональная зона «маркетинг»).
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п. (функциональная зона «финансы»).
Срез организационной культуры. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации (функциональная зона «культура»).
Анализ внешней среды
Исследователи оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
Изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
Факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы;
Факторы, представляющие больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Факторы внешней среды классифицируют по группам:
1.Экономические факторы (темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д.) Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2.Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3.Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4.Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.
5.Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6.Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7.Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.
©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-02
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
Организация управления;
Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
Финансы фирмы;
Маркетинг;
Организационная культура.
Внутренняя среда имеет несколько срезов :
Кадровый срез;
Организационный срез;
Производственный срез;
Маркетинговый срез;
Финансовый срез.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
Взаимодействие менеджеров и рабочих;
Наем, обучение и продвижение кадров;
Оценка результатов труда и стимулирование;
Создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает:
Коммуникационные процессы;
Организационные структуры;
Нормы, правила, процедуры;
Распределение прав и ответственности;
Иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
Изготовление продукта;
Снабжение и ведение складского хозяйства;
Обслуживание технологического парка;
Осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
Стратегия продукта, стратегия ценообразования;
Стратегия продвижения продукта на рынке;
Выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
Поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
Создание инвестиционных возможностей и т.п.
Проведение анализа среды
Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение сильных и слабых сторонами сторон организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Для изучения возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон компании используется так называемый SWOT - анализ. SWOT - анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
SWOT - по начальным буквам английских слов:
strengths (сильные стороны ),
weaknesses (слабые стороны ),
opportunities (возможности ),
threats (угрозы ).
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации.
Сильные стороны:
Выдающаяся компетентность;
Адекватные финансовые ресурсы;
Высокая квалификация;
Хорошая репутация у покупателей;
Известный лидер рынка;
Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
Возможность получения экономии от роста объема производства;
Защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
Подходящая технология;
Преимущества в области издержек;
Преимущества в области конкуренции;
Наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
Проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
Нет ясных стратегических направлений;
Ухудшающаяся конкурентная позиция;
Устаревшее оборудование;
Более низкая прибыльность потому, что...;
Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
Мучение с внутренними производственными проблемами;
Уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
Отставание в области исследований и разработок;
Очень узкая производственная линия;
Слабое представление о рынке;
Конкурентные недостатки;
Ниже среднего маркетинговые способности;
Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции компании к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.
| Возможности | Угрозы |
| ■ выход на новые рынки или сегменты рынка; ■ расширение производственной линии; ■ увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; ■ добавление сопутствующих продуктов; ■ возможность перейти в группу с лучшей стратегией; ■ вертикальная или горизонтальная интеграция; ■ ускорение роста рынка | ■ возможность появления новых конкурентов; ■ рост продаж замещающего продукта замедление роста рынка; ■ повышение налоговых ставок; ■ возрастающее конкурентное давление; ■ затухание делового цикла; возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; ■ изменение потребностей и вкуса покупателей; ■ неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения. |
Таким образом, в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды - совокупности всех факторов, влияющих на деятельность этой компании.
Анализ среды обеспечивает базу для: определения миссии и целей фирмы , а также для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
14. Выполнение стратегии: проведение стратегических изменений, сопротивление изменениям
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Проведение стратегических изменений
Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в организации.
Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.
Носителями сопротивления являются люди. В организации это в первую очередь руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:
Прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;
Затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»);
Возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными, и т.п.
Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т.е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения к изменениям личности.
Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их поведения в целом.
Руководители определенных уровней создают в организации своеобразные коалиции, которые обладают большой силой и оказывают влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы, скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.
Сила сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям, длительностью периода и скоростью проведения изменений, угрозой потери престижа и власти для руководителей, последствиями изменений для организации в целом и отношением большинства сотрудников к проблеме ее выживаемости.
Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное - перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т.е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:
1 Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.
2. До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.
3. В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, выработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.
4. Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения.
Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников, устранения излишнего сопротивления, обусловленного недостатком информации о характере изменений и их последствий для организации в целом. В это же время создаются «группы поддержки» из числа сторонников, которые активно привлекаются к разъяснительной работе и участию в планировании и реализации изменений. Меры по преодолению сопротивления должны быть включены в программу осуществления изменений.
Борясь с остаточным сопротивлением в процессе реализации стратегии, следует помнить, что по мере осуществления изменений позиции сотрудников могут меняться и это в конечном счете является задачей преодоления сопротивления. Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуществлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.
Сопротивление изменениям
Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты - сопротивление изменениям.
Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление - это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.
Сущность стратегического и тактического планирования в менеджменте
Сущность стратегического планирования
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
«Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».
Стратегия должна стать «»нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию» . B самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Сущность стратегического планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса.
1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического планирования как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического планирования связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегическое планирование обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического планирования лежат стратегические решения.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия;
Внедрение новшеств (новая продукция; новые технологии);
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
Выход на новые рынки сбыта;
Приобретение, слияние предприятий и т.д.
Стратегическое планирование - это логическая последовательность нескольких этапов, включающих совокупность процедур.
По своему характеру их можно объединить в две группы: стратегический анализ (анализ внешней среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы) и стратегическое проектирование (определение миссии, определение стратегического положения, установление целей, планирование реализации стратегии). Следует отметить, что последовательность отдельных процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы, от наличия предыдущего стратегического плана, но, в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл стратегического планирования.
Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.
Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.
Тактическое планирование - это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине - общей цели, предусмотренной стратегией.
Между стратегическим и тактическим планированием существуют определенные различия:
§ в стратегическом планировании акцентируется внимание на планировании общих целей деятельности предприятия, а в тактическом планировании имеет место детальное планирование.
§ в стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании - краткосрочностью.
§ в стратегическом планировании решения принимает высшее руководство, в тактическом - многочисленные специалисты среднего звена руководства.
§ в стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.
§ в стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер, а в тактическом планировании принят фиксированный график действий.
§ в стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив очень мало.
Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие . Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации в деятельности предприятия, анализ полученной информации, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.
Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование.
Текущее, или оперативное, планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.
Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:
Выявление проблемы;
Определение возможных действий;
Предварительный выбор одного из определенных возможных действий;
Анализ возможных последствий;
Окончательный выбор действия.
Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.
