Проектная парадигма «Шести сигм. Методология шесть сигма

6 сигм — это сложная часть объединенной технологии Lean 6 Sigma (бережливого управления и 6 сигм) . Долгое время, объясняя ее на вводных тренингах по Lean Six Sigma , мы показывали кривую распределения данных и пытались пояснить используя математические и статистические материалы.

Наш коллега, Хавьер Гиен Мадрид (на фото), нашел способ объяснять 6 сигм просто, чем с вами сегодня и делимся!

Начнем с основ

Шесть сигм (англ. six sigma) - концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 году и популяризированная в середине 1990-х после того, как Джек Уэлш применил её как ключевую стратегию в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Концепция использует методы управления качеством, в том числе, статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).

Почему, собственно «6 сигм», а не, скажем, 3 или 5?

Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как σ-рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс управления качеством 6σ на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций. Motorola установила в качестве цели достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.

На этом можно было бы завершить нашу статью. Но нет, по-моему, по-прежнему мало что понятно, верно?

Давайте перейдем к примеру.

Все хотя бы раз в жизни играли в дартц? Если не играли поясню: цель игрока попасть в центр. Чем дальше от центра попадает игрок, тем ниже баллы он/она получает. На картинке ниже расположились результаты 4 различных игроков.

Какой игрок лучше?

Какой игрок лучше?

4-й, это очевидно. Он всегда попадает в цель и получает наивысший бал. Такой результат — всегда цель наших процессов.

А что мы можем сказать про 1 игрока? Он откровенно плох, правда ведь? Он никогда не попадает в цель, его результат разбросан. Ты не хотим для своих процессов таких результатов.

Отлично, с худшим лучшим результатом мы разобрались. А что скажете про 2-го и 3-го игрока? Кто из этих двоих предпочтителен для наших с вами процессов?

August 3rd, 2017

Шесть Сигм позволяет перестроить и восстановить бизнес-процессы. Используя определенные инструменты и техники, Пояса Шести Сигм помогают избавиться от потерь и вариативности, отлаживая процессы до достижения лучшего результата. Шесть Сигм стоит за успехом многих крупнейших корпораций мира. Таких как Microsoft.

Но задавались ли вы когда-нибудь вопросом, как такие корпорации достигают такого успеха? В сегодняшней статье проанализируем путь корпорации Microsoft и посмотрим, каким образом там используются методы Шести Сигм. Хотите понять, каким образом им удается оставаться лучшими в своей отрасли? Как они стали одной из ведущих компаний в сфере цифровых технологий? В этой статье вы найдете ответы на эти вопросы.

История Шести Сигм в Microsoft

Ведущая корпорация в сфере цифровых технологий, Microsoft постоянно трудится для достижения все новых и новых вершин. Даже став именем нарицательным во всем мире, Microsoft никогда не останавливается на достигнутом. Они также работают над инновациями в сфере технологий для “умного дома” и облачных решений. Во всех направлениях они добиваются успеха в мировом масштабе.

Но знали ли вы, что Microsoft в своих операциях применяет инструменты Лин Шесть Сигм? Хотя их успех уже не на том уровне, как в середине 90-х, в связи с появлением таких конкурентов, как Apple, Microsoft внедрил очень значимые перемены, чтобы удержать свои позиции и оставаться на первом месте. В первую очередь, они сменили фокус на создание программных решений для веб-приложений для организаций. Мы также не можем не упомянуть о все большей роли Интернета в мире технологий, что заставило Microsoft реорганизовать свои операции с учетом появления новых продуктов и переналадки имеющихся процессов.

Такой инструмент Лин Шесть Сигм, как карта потока создвания ценности позволяет проанализировать потребительский спрос и выстроить свою работу так, чтобы соответствовать требованиям потребителей. Так Microsoft разработал свою платформу Windows CE OS. Это был один из самых успешных продуктов, совместимый с сетевыми устройствами для работы не только на компьютере, но и телевизорами и персональными цифровыми помощниками. Платформа CE OS также послужила первым шагом на пути к цепочке других успешных проектов. За большинством успешных проектов корпорации стоит успешное применение методов и техник Шести Сигм.

Microsoft / Шесть Сигм Сегодня

Уже ближе к настоящему моменту Microsoft использовал подход Шести Сигм для очередного гигантского скачка в операционной эффективности. На протяжении поздних 2010-х годов они начали реорганизацию структуры Лидерства. Это позволило им получить максимальные преимущества от постоянно возникающих возможностей в мире технологий. Также их целью было внедрить культуру непрерывного совершенствования во все свои организационные структуры.

Во главе с новым менеджментом (Шесть Сигм делает ставки на лучших из лучших), Microsoft трансформировал свою корпоративную культуру. Microsoft всегда был рефлексирующей и отзывчивой на любые изменения конъюнктуры компанией, приспосабливаясь к появляющимся тенденциям и новым возможностям рынка. Более того, реорганизация структуры лидерства не случайно совпала с увеличением продаж по портативным гаджетам, таким как смартфоны и планшеты. (Более того, это произошло также благодаря компания Amazon и Apple.) В результате реструктуризации Лидерства в корпорации появилось лучшее понимание рынка и его тенденций, что привело к увеличению прибыли и удовлетворенности клиентов.

Существует множество техник Шести Сигм. Применение методов Шести Сигм для устранения факторов неэффективности процессов вместе с реструктуризацией Лидерства и устранением ненужных слоев иерархии позволило Microsoft понять тенденции потребительского спроса и быстрее на них реагировать. Одним из основополагающих принципов Шести Сигм является соответствие требованиям потребительского спроса. И именно на этом Microsoft и сделал ставку для достижения результата, также как и на другие факторы достижения внутренней эффективности – устранение потерь, например. Microsoft это только одна из многих корпораций, которые на своем примере демонстрируют эффективность методов Шести Сигм.

С точки зрения адептов управленческой концепции «Шесть сигм» бóльшая часть российского бизнеса работает на уровне не выше двух «сигм» — и конкурентная ситуация пока такое прощает. Три-четыре «сигмы» — у лучших в своей отрасли. Пять — мечта. Шесть — недостижимый идеал, ибо он означает всего 3,4 дефекта на миллион производственных операций.

Вообще-то изначально «Шесть сигм» были внутрикорпоративной разработкой американской корпорации Motorola. В начале 1980-х этот американский производитель сетевого и телекоммуникационного оборудования, а также разработчик первого в мире сотового телефона, одобренного для коммерческого использования, стал нести серьезные репутационные потери в связи с резко снизившимся качеством его продукции, особенно заметным на фоне успехов японских конкурентов. Чтобы справиться с ситуацией, топ-менеджмент Motorola разработал и внедрил в 1986 году на своих предприятиях новую систему управления качеством, «собранную» из методик и инструментов, которые по большей части были известны в корпоративном мире и до этого (не зря критики концепции «Шесть сигм» называют ее не более чем удачной компиляцией). Тем не менее внедрение дало неплохой экономический эффект и позволило корпорации решить свои проблемы: со временем она поднялась в своих производственных процессах до впечатляющего уровня, соответствующего 5,7 «сигмы» (около 16 дефектов на миллион).

255 крупнейших компаний мира из списка Fortune 500 используют «Шесть сигм». Это одна из наиболее массово внедряемых управленческих концепций в мире

Вскоре у «Шести сигм» обнаружились влиятельные адепты. В 1990-е годы ее с успехом применил на предприятиях General Electric тогдашний CEO Джек Уэлч, выступивший добровольным популяризатором концепции. Некоторое время спустя «Шесть сигм» подняли на свое знамя различные бизнес-консультанты, концепция превратилась в полноценный управленческий бренд и стала среди внедряемых систем едва ли не самой массовой. Достаточно сказать, что ее применяют 53% компаний — участниц списка Fortune 500, включая Amazon, Boeing, Ford, GlaxoSmithKline и Samsung. Примечательно, что концепцию удалось адаптировать и к непроизводственным процессам. Например, в США ее используют некоторые правительственные ведомства, чтобы обеспечить качество госуслуг, и даже Министерство обороны — для поддержания в рабочем состоянии и обслуживания техники и вооружения.

«Сигматика» процесса

Если коротко, то путь к «бездефектности» концепция «Шесть сигм» предписывает такой. Во-первых, во всем держать равнение на конечного потребителя продукта или услуги, потому что конечным «бенефициаром» всех улучшений производственных процессов должен стать именно он. Во-вторых, разбивать бизнес-процессы на отдельные этапы и выделять среди них критические, имеющие наибольшее влияние на конечный результат, — и концентрировать на них основные усилия. В-третьих, широко использовать методы производственной статистики для того, чтобы фиксировать результат, к которому приводят изменения «настроек» процессов на каждом этапе производственной цепочки, и контролировать качество. Конечная цель — повысить индекс воспроизводимости операций, держать все процессы в заданных пределах отклонения от нормы.

Измерения — это вообще главный «пунктик» концепции, что нашло отражение в ее названии. В статистике и теории вероятности греческой буквой «сигма» σ обозначают среднеквадратическое отклонение. Чем больше цифра, используемая в комбинации с «сигмой», тем меньше отклонение — а значит, тем меньше брака в производственных процессах. Показатель 6 «сигм» — это 99,99966% выходов без дефектов, эталонная «кучность» результата, которую только можно достигнуть в условиях современного производства.

Методику работы основоположники «Шести сигм» «упаковали» в английскую аббревиатуру DMAIC, которая описывает весь цикл действий в их последовательности: define («определи») — measure («измерь») — analyze («проанализируй») — improve («улучши») — control («проконтролируй»). Все начинается с постановки целей проекта и определения потребностей клиентов, затем конкретный процесс подвергается измерениям, собираются данные о дефектах, которые анализируются с целью определения причин. Далее следуют внедрение решений для улучшения процесса и контроль получаемых результатов.

«Боевитости» концепции придают и названия, которые присваиваются «агентам» внедрения «Шести сигм» на предприятии: «чемпионы», «спонсоры», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса» — по аналогии с боевыми искусствами. «Чемпион» выбирается из числа топ-менеджеров, заинтересованных в проекте. «Спонсорами» становятся владельцы процессов, которые в пределах своей зоны ответственности координируют реализацию принципов «Шести сигм». «Мастера черного пояса» обеспечивают техническую составляющую программы, разбираются в статистических методах и выступают в роли наставников «черных поясов» — лидеров команд, которые отвечают за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами. «Зеленые пояса» — это тоже лидеры проектов, только, в отличие от черных поясов, они посвящают проектам «Шесть сигм» только часть своего рабочего времени. Наконец, к «желтым поясам» относятся временные сотрудники, обладающие необходимыми знаниями о принципах системы для эффективной работы.

В России концепция «Шесть сигм» прижилась в основном только в крупных экспортоориентированных корпорациях. Для них это «кодовое слово», открывающее доступ к крупным контрактам и международным проектам

Человеческий фактор играет ключевую роль в процессе внедрения. «Многие компании, в том числе и западные, обращаются к системе «Шесть сигм», потому что «так положено», — говорит Александр Казинцев, советник операционного департамента в Ситибанке. — Но одно дело — обу-чение, а другое — применение и достижение значимого практического результата. Многие стараются работать по этой системе, но не у всех получается. Однако компании, которые сегодня применяют «Шесть сигм», — прогрессивные, заинтересованные в использовании эффективных методов развития и улучшения результатов». Принцип непрерывного улучшения процессов и исключения дефектов можно применять в любой сфере бизнеса. По сути, уверяет Казинцев, это методика решения проблем компаний, а в какой области исключать дефект — не так уж и важно: «Как только мы выявляем дефекты и фокусируемся на них, методика срабатывает — и мы принимаемся разрабатывать способы устранения дефектов: организационные, технические, технологические, с опорой на статистику и правильное исследование процесса. Это имеет отношение ко всем процессам, даже вторичным. В производстве, например, огромное количество «поддерживающих» процессов — скажем, бухгалтерия. А в банке, помимо операционных процессов, есть процесс подбора персонала. В каждом из них можно собрать и проанализировать статистику и разработать мероприятия по устранению существующих дефектов».

На сигмы — рассчитайсь!

На российской почве концепция «Шесть сигм» стала приживаться в начале 2000-х годов. Первыми были российские «дочки» и подразделения западных компаний — Schlumberger, Boeing, Deer & Co и др. Вслед за ними к этой управленческой технологии стали приглядываться крупные экспортоориентированные отечественные игроки. В числе первых был производитель алюминия РУСАЛ. Правда, с тех пор на предприятии эту концепцию развили и дополнили, и сегодня это скорее синтезированная производственная система с элементами японских и американских методик — кайдзен, «Шесть сигм», 5S и др. «В специализированной литературе такой подход, который мы используем, принято называть Lean Six Sigma, — объясняют в пресс-службе РУСАЛа. — За последние пять лет это позволило компании принять к реализации 23,8 тыс. предложений по улучшению. В 2012 году эффективность от реализации 304 проектов составила более 1,5 млрд рублей».

Некоторые российские компании брали на вооружение «Шесть сигм» по настоянию зарубежного партнера, чтобы легче было «стыковать» производственные процессы. Так поступило, например, НПО «Сатурн» в начале 2000-х годов, когда машиностроительное предприятие стало официальным поставщиком «GE — Авиационные двигатели». «Заказчик требовал от нас применения статистических методов управления процессами, — вспоминает Олег Лисин, главный специалист управления качества, сертификации, стандартизации «Сатурна». — Чтобы не упустить выгодный заказ, предприятие обучило этой методологии около двадцати человек». Оптимизация процессов пошла на пользу: компания получила конкурентные преимущества, известность в авиационно-космическом бизнесе и возможность участвовать в крупных международных проектах.

Александр Казинцев в качестве бизнес-консультанта внедряет методики «Шести сигм» на российских предприятиях с 2003 года. Причем в последние годы все больше в банках — Альфа-Банке, Ситибанке, ВТБ24 и т. д. Для них он готовит методики адаптированного, упрощенного варианта «Шести сигм» в комбинации с принципами бережливого производства — Lean Six Sigma Banking. Финансовые компании вслед за производственными в последнее время тоже стали уделять внимание оптимизации процессов. «Сегодня на конференциях часто выступают люди из разных банков, с хорошими показателями и объемными системами, — уверяет эксперт. — С точки зрения достижения результатов мы уже совсем не отстаем от Запада». Зато есть другая отличительная черта — образовательный базис. По сравнению с иностранцами, сложными статистическими инструментами наши инженеры овладевают без труда. Поэтому при адаптации системы на российской почве приходится смещать акцент со статистических инструментов на более сложные для наших специалистов вопросы — умение организовать проекты и ставить задачи.

В число российских компаний, использующих «Шесть сигм», входят ВСМПО-АВИСМА, Красноярский алюминиевый завод, Альфа-Банк, Ситибанк, РУСАЛ, «Дзержинское Оргстекло», «Инструм-Рэнд» и др.

Среди небольших российских компаний система «Шесть сигм» остается мало востребованной. «Чаще всего организация бизнес-процессов и их контроля на малых предприятиях такова, что им совершенно не обязательно погружаться в глубокую теорию и использовать сложные инструменты для выявления проблем и обнаружения точек роста, — рассуждает, основываясь на своем опыте, Валерий Казарин, консультант по бережливому производству. — Практически всегда проблему там можно понять сразу. Ведь отклонения — это регулярный процесс, позволяющий собирать статистику и по ней судить, где и что происходит. Когда процессы настроены так, что в течение месяца компания имеет всего 300-500 заказов, то обычно невооруженным глазом видно, с какими группами заказов работа ведется неэффективно».

Популяризацией принципов «Шести сигм» в России занимаются не только отдельные консультанты, но и организации, в частности одноименная некоммерческая ассоциация, которая работает с 2004 года. Кроме того, в прошлом году в Москву пришла компания «Шесть Сигм», которая продвигает на российском рынке американскую фирму SixSigma.us и адаптирует ее программы для русскоговорящей публики. Существуют также онлайн-проекты по продвижению методологии — например, SixSigmaOnline.ru. Но пока все эти инициативы в полной мере не компенсировали информационную недостаточность.

Правила расчета

Внедрение «Шести сигм», разумеется, не самоцель и автоматически не дает результата. «Если внедрить просто ради внедрения, то система быстро бюрократизируется, — уверен Александр Казинцев. — Это инструмент для достижения конкретных целей».

Бывали в истории «Шести сигм» и случаи внедрений, которые сами компании потом признавали неудачными. В книге «Убей свою компанию» американский бизнес-консультант Лиза Боделл в качестве примера приводит американскую торговую сеть Home Depot. Рентабельность там после внедрения методик «Шести сигм» стала расти, зато моральный дух работников и лояльность покупателей — падать. В 2005 году американский Индекс удовлетворенности потребителей показал, что Home Depot очень сильно отстает от других крупных компаний розничной торговли. Эксперты, проанализировав ситуацию, заявили о том, что «Шесть сигм» не подходят для компаний, работающих в розничном секторе, поскольку тот хронически страдает от высокой текучести кадров, из-за чего «агенты внедрения» с их «поясами» просто не успевают успешно реализовать свои проекты.

Компания 3М тоже дорого заплатила за увлечение статистикой. Когда бывший исполнительный директор General Electric Джеймс Макнерни возглавил корпорацию в 2001 году, он первым делом взялся за внедрение принципов «Шести сигм». Был взят курс на сокращение расходов, тысячи сотрудников обучались на экспертов методологии, персонал обязали сдавать отчеты о новых продуктах. Инвесторам, смотревшим на цифры, казалось, что все работает бесперебойно: к 2005 году операционная рентабельность компании выросла с 17 до 23%. Но одновременно с ростом показателей усиливалось недовольство корпоративных исследователей, работающих в лабораториях. В 3M, на протяжении века носящей имидж инновационной компании, заметно сократились научные исследования и разработки, изобретатели не имели достаточно времени для работы над продуктами и доведения их до успешной коммерциализации. Один из ключевых показателей инновационной деятельности компании — это процент дохода, который она получает от продуктов, представленных в течение последних пяти лет. После внедрения «Шести сигм» этот показатель в 3М снизился с традиционных «около 30%» до 21%. Как только Джеймс Макнерни перешел в Boeing, корпорация 3M пересмотрела свое отношение к «Шести сигмам». Она не отказалась использовать концепцию в производственной деятельности, однако упростила ее для корпоративных исследователей, занимающихся R&D. И в 2010 году в результате внесенных корректировок доход от вывода на рынок новых продуктов опять достиг 30%.

У General Electric дела по-прежнему идут в гору: по итогам 2012 года компания вышла на 16-е место в списке Fortune Global 500. А вот корпорация Motorola, прародительница «Шести сигм», с начала 2000-х регулярно несла убытки, пережила несколько реструктуризаций, избавляясь от убыточных подразделений, и даже разделилась на две независимые компании — Motorola Solutions и Motorola Mobility, последняя из которых была в 2011 году поглощена Google. Закономерность в этих историях узреть вряд ли возможно, они лишь в очередной раз доказывают, что магического средства для роста бизнеса не существует: «Шесть сигм», часто помогающие компаниям экономить миллиарды долларов, вовсе не гарантируют рыночного успеха.

Шесть принципов концепции «Шесть сигм»

1. Искренний интерес к клиенту

Потребности и запросы клиента — точка отсчета в измерениях уровня «бездефектности». По степени удовлетворенности клиента определяется качество улучшений.

2. Управление на основе данных и фактов

Работая с данными и методами анализа, можно понять направление оптимизации. Для этого нужно ответить на два вопроса: какие данные нужны и как их выгодно использовать.

3. Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса

Любое действие или операция — процесс, который необходимо совершенствовать для достижения конкурентного преимущества через создание добавочной стоимости для клиентов.

4. Проактивное управление

На смену реактивным привычкам приходит гибкое проактивное управление, позволяющее опережать события действиями.

5. Сотрудничество без границ

Персонал должен чувствовать свою роль в организации, учиться определять взаимозависимость операций на всех участках общего процесса и понимать потребности клиентов.

6. Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

Противоречивые с виду тезисы в методологии «Шести сигм» идеально дополняют друг друга. Необходимо стремиться к совершенству, пытаться приблизиться к нему и мудро воспринимать отдельные неудачи. Поскольку представления клиентов о совершенных продуктах меняются, достичь совершенства невозможно.

Базовые принципы

Метод основывается на шести базовых принципах:

• Искренний интерес к клиенту
• Управление на основе данных и фактов
• Ориентированность на процесс , управление процессом и совершенствование процесса
• Проактивное (упреждающее) управление
• Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров)
• Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control - выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

• Определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних)
• Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение
• Анализ и определение коренных причин дефектов
• Улучшение процесса, сокращая дефекты
• Контроль дальнейшего протекания процесса.

Основные понятия

Методика «Шесть сигма», разработанная компанией «Motorola », является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью «Шесть сигма» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Применение данной методики основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы , и подразумевает создание на предприятии определённой группы специалистов в этой области (так называемые «чёрные пояса» и др.). Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «Шесть сигма», в определённой последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют цель её применения (сокращение расходов или повышение прибыли), результат которой должен иметь количественную оценку.

История создания

Первоначально методика «Шесть сигма» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов, однако впоследствии она нашла применение в других видах бизнес-процессов. В концепцию «Шесть сигма» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворённости потребителя. Основные принципы методики «Шесть сигма» были сформулированы Биллом Смитом - работником компании «Моторола» в 1986 году . Большое влияние на разработку концепции «Шесть сигма» оказали такие методологии, как «Управление качеством», «Всеобщее управление качеством» и «Теория бездефектности продукции», основанные на работах создателей науки о качестве, таких как Шухарт, Деминг , Журан, Исикава, Тагути и др.

Методика «Шесть сигма», как и её предшественники, основывается на следующих принципах:

• Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов.
• Показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов.
• Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Методика «Шесть сигма» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

• Результаты каждого проекта «Шесть сигма» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении.
• Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться.
• Создание специальной системы присвоения званий специалистам методики «Шесть сигма» по аналогии с восточными единоборствами – «Чемпион», «Чёрный пояс» и т. д., что ведёт к лучшему усвоению концепции «Шесть сигма» среди работников.
• Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

Понятие «Шесть сигма» пришло из области знаний, связанной с изучением возможностей производственного процесса. Первоначально этим термином пользовались при описании такого состояния производственного процесса, когда большая часть производимой продукции удовлетворяет требованиям технических условий. Предполагается, что процессы, показатели качества которых лежат в пределах шести сигма в течение долгого промежутка времени поддерживают уровень дефектности продукции не выше 3.4 дефекта на миллион готовых изделий. Цель применения «Шесть сигма» – достичь этого уровня дефектности во всех видах процессов или добиться лучшего показателя. «Шесть сигма» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. В 2006 году благодаря использованию методики «Шесть сигма» компания Motorola получила прибыль свыше 17 млрд долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть сигма» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл» (ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик », внедрением методики на которой руководил Джек Уэлч. В конце 1990-х гг. более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали применять «Шесть сигма» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества. В последнее время широкое использование получило совместное применение методики «Шесть сигма» и концепции бережливого производства , которая получила название «Лин-шесть сигма».

Графическая иллюстрация

Кривая нормального распределения является аппроксимацией модели «Шесть сигма». По горизонтальной оси Х откладывают значение среднеквадратического отклонения, обозначаемого греческой буквой σ, которое показывает расстояние от математического ожидания µ до точки перегиба кривой. Величина разброса значений кривой находится в прямой зависимости от значения среднеквадратического отклонения - σ. На графике красным цветом обозначена кривая со значениями µ = 0, σ = 1, кривые, имеющие другие значения σ и µ, выделены линиями другого цвета.

График следует понимать следующим образом: изделие, отвечающее техническим (или иным) требованиям, занимает на оси Ох (горизонтальная ось) положение в 0 (нуле). Если оно лучше, чем требуется - правее нуля, хуже - левее. Бывают случаи, когда и отклонение в большую сторону - недостаток изделия. Чем больше во всем количестве выпущенных товаров (выпуске) единиц, точно удовлетворяющих тех. требованиям, тем выше кривая в нуле. Синий график - наибольшее кол-во единиц товара точно "вписалась" в тех требования (высокий в нуле). Желтый - относительно малая (низкий в нуле). Зеленый график - большая часть единиц выпуска не соответствует тех требованиям.

Желают получить процесс, описываемый синим графиком, возможно красным, но не желтым и не зеленым.

Происхождение и значение понятия «процесс шесть сигма»

Понятие «шесть сигма» было взято из терминологии математической статистики . Сигма (обозначается строчной буквой греческого алфавита - σ) отражает среднеквадратическое отклонение статистической совокупности, являясь мерой вариабельности (точнее - вариации). Суть понятия «процесс шесть сигма» заключается в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием (МО) процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Это утверждение основывается на знаниях, полученных из работ по исследованию возможностей процессов производства. В упомянутых исследованиях за единицу расстояния между МО и границей поля допуска принято брать среднеквадратическое отклонение. (Cуществует, однако, другое толкование величины «сигмы» - это расстояние между МО и вертикалью, в которой наблюдается перегиб ветви (вторая производная меняет знак). Таким образом, этот интервал должен быть очень узким, а график похож на синий, или даже «острее»). В том случае если среднеквадратическое отклонение приближается к середине поля допуска, а МО смещается от него, в промежуток между МО и ближайшей границей поля допуска будет входить меньшее количество среднеквадратических отклонений.

Это пространное определение (если его вообще можно признать научным) описывает следующую технику контроля. Допустим, мы выпекаем дома пирожки с капустой. В неидеальном случае и при выпекании в несколько подходов (например 10 партий по 5 пирожков, всего 50) мы не сможем получить 50 идентичных пирожков. Будут наблюдаться отличия в количестве начинки, степени пропекания, общем весе, качестве начинки, и тому подобное. При этом, скорее всего, отличия будут небольшими внутри партий, и существенными - между партиями. Система 6 сигм накладывает ограничение на долю пирожков, отличающихся по качеству от задуманных. Например, (условно) мы можем допустить 2 пирожка из 50 с кол-вом начинки меньше 75 % от среднего, заранее нами предусмотренного. Математическое ожидание (среднее вероятностное) - количество начинки во всех 50 пирожках в среднем.

Стоит особо отметить, что согласно государственному образовательному стандарту и принятой в научной дисциплине статистике терминологии «среднее квадратическое отклонение» - это показатель, который принимает «большое» значение, если вариация в выборке велика, и близкое нулю - если мала. Для 50 абсолютно идентичных (клонированных волшебной машиной) пирожков оно равно нулю. Для изготовленных на хлебозаводе - «больше», дома - еще «больше». Апологеты «6 сигм» предлагают считать СКО как расстояние от МО до точки перегиба графика нормального распределения. При этом, не предусматривается несимметричность реально наблюдаемого распределения, и пр. случаев «ненормальности» распределения случайной величины. Потому надо относиться к данной технике с осторожностью, в частности к терминологии.

Смысл смещения в 1,5 сигма

Опыт показывает, что показатели процессов имеют тенденцию изменяться с течением времени. В результате со временем в промежуток между границами поля допуска будет входить меньше, чем было установлено первоначально. Опытным путём было установлено, что изменение параметров во времени можно учесть с помощью смещения в 1,5 сигма. Другими словами, с течением времени длина промежутка между границами поля допуска под кривой нормального распределения уменьшается до 4,5 сигма вследствие того, что МО процесса с течением времени смещается и/или среднеквадратическое отклонение увеличивается.

Широко распространённое представление о «процессе шесть сигма» заключается в том, что такой процесс позволяет получить уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий при условии, что длина под кривой слева или справа от МО будет соответствовать 4,5 сигма (без учёта левого или правого конца кривой за границей поля допуска). Таким образом уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий соответствует длине промежутка 4,5 сигма, получаемых разницей между 6 сигма и сдвигом в 1,5 сигма, которое было введено, чтобы учесть изменение показателей с течением времени. Такая поправка создана для того, чтобы предупредить неправильною оценку уровня дефектности, встречающееся в реальных условиях.

См. также

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Шесть сигма" в других словарях:

Tecnomatix Quality семейство программных продуктов, предназначенных для анализа отклонения размеров, обмена информацией о качестве продукции, создания управляющих программ для координатно измерительных машин (КИМ) и станков с ЧПУ на основе … Википедия

Тип Вычислительная математика Разработчик Minitab, Inc. Операционная система Windows Последняя версия 16.0.1 (May 18, 2010) Лицензия Проприетарная … Википедия

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing англ. lean постный, без жира, стройный; в России более популярен перевод бережливое) логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес процессов с максимальной … Википедия

Гэнити Тагути (яп. 田口 玄 Тагути Гэнити:?) (1 января 1924) японский инженер и статистик. Биография Родился в городе Токамати, префектура Ниигата, Япония. Исследования С конца 1940 х годов занимался совершенствованием промышленных процессов и… … Википедия

Шухарт, Уолтер Эндрю (Walter A Shewhart) (18 марта 1891 11 марта 1967) всемирно известный американский ученый и консультант по теории управления качеством. Содержание … Википедия

- (яп. 田口 玄 Тагути Гэнити:?) (1 января 1924) японский инженер и статистик. Биография Родился в городе Токамати, префектура Ниигата, Япония. Исследования С конца 1940 х годов занимался совершенствованием промышленных процессов и продукции. В 1950 е … Википедия

У этого термина существуют и другие значения, см. КТ (значения). KT Corporation … Википедия

В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Тагути. Гэнъити Тагути (яп. 田口 玄一 Тагути Гэнъити?, 1 января 1924(19240101) 2 июня 2012) японский инженер и статистик. Биография Родился в городе … Википедия

В 1986 году компанию Motorola так замучил производственный брак, что ее инженер Билл Смит придумал целую методологию, чтобы свести число дефектов к математической погрешности. Так появился метод Six Sigma, которым вскоре вооружатся другие промышленные и финансовые гиганты.

Шесть Сигм — это понятие из теории вероятности, выраженное формулой: не более 3,4 дефектов на миллион продукции или процессов. Математическая задача методологии — уменьшить рассеивание вариантов.

То есть, в буквальном смысле 6 сигм — это методология управления проектами, ориентированная на исключение брака производства как класс.

Принципы

• Сделайте процессы предсказуемыми
• Постарайтесь так, чтобы производственные и бизнес-процессы можно было описать, измерить, анализировать, улучшить и контролировать
• Чтобы добиться успеха с помощью Шести сигм, задействуйте весь персонал организации, особенно топ-менеджмент
• Ставьте конкретные цели, которые можно подсчитать или измерить: снизить затраты на 20%, поднять прибыльность на треть, уменьшить производственный цикл на час
• Привлекайте менеджеров с сильными лидерскими качествами и умением слышать партнеров
• Лучше принимайте решения на основе подтвержденной информации и статистики, чем руководствуясь догадками.

Алгоритмы

Шесть сигм предлагает два подхода в зависимости от того, улучшаете ли вы процесс — DMAIC, или создаете новый продукт — DMADV, он же DFSS. Оба метода можно описать формулой Планируй-Делай-Проверь-Исправь.

1. Определите цели проекта и потребности покупателей. Сформируйте команду проекта, установите ее зону ответственности и распределите полномочия.
2. Соберите текущие данные, «измерьте» ключевые параметры процесса.
3. Проанализируйте собранную информацию и выявите факторы, которые влияют на качество работы организации или бизнес-деятельность. Найдите главную причину брака и дефектов, предложите методы, как ее устранить.
4. Улучшите или оптимизируйте текущие процессы. Сделайте пробные изменения.
5. Контролируйте ваши правки, чтобы любые отклонения от цели опять не вылились в дефекты. Сообщайте о ходе проекта на информационных стендах, следите, как работают со статистикой. Повторяйте процесс, пока не достигните требуемого качества.

Главный принцип DMAIC — действовать на опережение. Новые предпочтения потребителей нужно спрогнозировать, дефекты — предупредить.

Алгоритм DMADV или DFSS

1. Определите цели, которые должны совпадать с желаниями покупателей и стратегией предприятия. Создайте команду проекта.
2. Обозначьте основные характеристики продукта, потребности для производственного цикла.
3. Найдите и проанализируйте несколько вариантов.
4. Выберите лучший вариант и начните над ним работать.
5. Реализуйте проект на практике.

Инструменты

Использовать можно как принципы менеджмента качества, так и статистические методы. К первым относятся:

• «5 почему». Задаем этот вопрос до тех пор, пока не выясним главную причину дефектов
• Схематично изображаем, какие ресурсы у нас есть и что предстоит сделать. Например, вот карта процессов при заказе и отправке товара:

• Анализ затрат и выгод. Когда есть несколько вариантов проекта, то выберите тот, у которого соотношение выгод к затратам самое лучшее.
• «Дерево» показателей, критически важных для качества (CTQ tree). Нарисуйте схему с ключевыми характеристиками для вашего проекта. Например, вот «дерево» для создания магазина детской одежды.

• Планирование эксперимента. Помогает эффективнее проводить исследования и подготовиться к опытам.

К статистическим инструментам относятся:

1. Дисперсионный анализ
2. Регрессионный анализ
3. Точечная диаграмма
4. Контрольная карта Шухарта
5. Кривая Парето.

Иерархия

Концепция управления напоминает восточные боевые искусства. Роль исполнителя зависит от его пояса — уровня знаний и навыков Шесть Сигм.

• На вершине пирамиды находится Главное руководство . Оно распределяет обязанности и ресурсы. Главное руководство устраняет внутрикорпоративные барьеры и борется с прирожденным сопротивлением персонала к изменениям.
• Чемпионы внедряет методологию в организации и наставляет обладателей Черных поясов .
• Мастера черного пояса контролируют внедрение Шести Сигм и командуют обычными Черными поясами.
• Черные пояса под присмотром мастеров занимаются проектом и выполняют порученные им задания;
• Зеленые пояса — это персонал, который помимо своих обязанностей работает над внедрением методологии. Следят за этим Черные пояса .
• Иногда выделяют Белые пояса и Желтые пояса — сотрудников компании, которые знают Six Sigma на начальном уровне и либо частично принимают участие в проекте, либо следят за действиями опытных коллег.

Пройти сертификацию можно в компаниях и . Обучение проходит как на месте в США, так и онлайн. Сдать экзамены также можно со своего компьютера, установив специальное программное обеспечение.

Сертификаты выдает и разработчик методологии, компания . Обучающие курсы проходят не только в Северной Америке, но и в Европе, Азии, Африке.

Отличия от схожих методологий

С конца 2000-х гг. стала популярной методология — сочетание подходов Lean, бережливого производства, и Шести Сигм. Задачей Lean является сокращение расходов и прощание с рабочими процессами, которые не несут ценности для потребителя. Она также помогает стандартизировать производство.

Методология Six Sigma нацелена на уменьшение дефектов и требует усиленного контроля за процессами. Шесть Сигм с ее статистическим анализом — практически техническая дисциплина в сравнении с Lean, где больше задействуют визуальный контроль и меняют организацию рабочего места.

Шесть Сигм и Lean сравнивают с еще одной методологией (для многих это скорее корпоративная философия) — . Она также требует от организации непрерывного улучшения и стандартизации процессов. Однако главное отличие Кайдзен — упор на быстрые и простые решения, которые обсуждаются открыто при персонале.

Недостатки

1. Все больше организаций начали тренировать будущих обладателей Черных поясов . В результате, как считают критики, упало качество сертификации. Черные пояса выпускаются с меньшими знаниями.
2. Журнал Fortune утверждал, что почти все из 58 крупных компаний, которые заявили о верности Шести сигм, затем выпали из индекса S&P 500. Методология Шесть сигм, настаивают журналисты делового издания, не помогает создавать прорывные продукты и технологии.
3. Это может быть связано с другим недостатком, который приписывают Six Sigma — ограничение творческой свободы. Согласно такому мнению, постоянные «замеры» и статистический анализ не дают проектной команде заняться брейнштормингом и придумать неожиданную идею. Методология имеет строгий алгоритм и преследует прежде всего коммерческие цели, а не инновационные.
4. Заточенность Шести Сигм на статистике также является предметом критики. Теоретические споры бурлят вокруг некоторых инструментов, которые могут не до конца учитывать риски.

Что такое шесть сигм в управлении временем?

Методология Six Sigma выделяет два времени — ведущее и время цикла .

• Ведущее время говорит о том, сколько прошло с момента запроса клиента и получения им товара/услуги.
• Время цикла означает количество часов, которое уходит на полный производственный цикл или работу над процессом.

EDR — американская компания, которая позволяет в режиме онлайн решать юридические вопросы, связанные с недвижимостью, от купли/продажи до выдачи справок. Ее клиентами являются юристы, страховщики, государственные агентства, риелторы и оценщики. Компания поставила цель улучшить ведущее время — предоставлять услугу за 24 часа с момента получения запроса. Для этого использовалась Lean Six Sigma методология и алгоритм DMAIC.

В программном обеспечении EDR работали автоматические счетчики, которые фиксировали, за сколько совершался тот или иной процесс. Подсчеты показали, что ведущее время в компании равно 50,1 часам — в два раза дольше установленной цели. В случае успеха проекта EDR будет экономить $1 млн в год.

2 стадия — Сбор данных

В ходе анализа данных Черные пояса нашли такие дефекты:

• Персонал не сформулировал точно, что стоит учитывать в ведущем времени. Например, включать ли туда перерывы на обед и праздничные дни.
• Покупатели часто направляли заявку в нерабочее время, что не отслеживалось системой. Оказалось, что счетчик не фиксировал некоторые подготовительные процессы, и ведущее время в компании длится еще дольше, чем 50,1 часов.

Когда проектные менеджеры (ПМ) задали более конкретные параметры для отсчета, то ведущее время составило 67,5 часов. Однако изменение статистического подхода не устраивало акционеров и персонал EDR. Прежнее ведущее время непосредственно влияло на цены услуг и кадровую политику. Сотрудники не желали воспринимать новую методику оценки их труда и хотели работать, как и раньше.

Эти трудности с психологией решились, когда ПМ стали регулярно общаться с руководством и персоналом, чтобы вместе работать над новыми идеями.

3 стадия — Анализ

ПМ использовали диаграмму Исикавы, анализ видов и последствий отказов и метод Six Sigma «5 Почему», чтобы выделить возможные дефекты:

• Между рабочими процессами слишком много задержек
• Некоторые процессы длятся чересчур долго, увеличивая ведущее время в целом
• Запросы клиентов поступают вне рабочего времени, и могут быть обработаны позже, чем с начала следующего дня
• Одна заявка требует несколько разных процессов, что увеличивает ведущее время в этой ситуации
• Информация из базы данных поступает в разных файловых форматах, и некоторые из них тяжело обработать
• Отдельные запросы не вписываются в стандартный протокол и требуют личного вмешательства IT-отдела
• Сотрудники «разбрасывают» полученные заявки и не решают их сразу.

4 и 5 стадии — Улучшение и контроль

ПМ проверили каждый из возможных дефектов и пришли к выводу, что ключевой проблемой являются длинные интервалы между рабочими процессами. Более того, время между операциями превышало время, которое уходило на работу.

Поэтому ПМ перераспределили обязанности, чтобы один сотрудник мог выполнять теперь несколько процессов, а не ждать, пока его коллега справится со своей задачей. Такая мера улучшила организационную гибкость и ослабила монотонность рабочего процесса.

ПМ представили пилотный проект руководству и персоналу. После замечаний и пожеланий сотрудников в план внесли поправки. Исполнители прошли дополнительные тренировки, прежде чем счетчики включили обратно. Проект получился успешным: ведущее время теперь длилось 23 часа.

Что такое шесть сигм в промышленности

Asahi India — подразделение в Индии японской компании Asahi. Дочернее предприятие производит стекла для автомобилей. Одна из моделей, стекло для задней двери ME3 выпускалась со средним браком 86,8%. Правление поставило цель уменьшить вероятность дефектов, и команда проектных менеджеров (ПМ) взялась за дело.

Спасти ситуацию должна была six sigma методология, а именно алгоритм DMAIC. Производственный процесс проходил в 3 стадии:

1. Подготовительный этап. Стеклу придавали нужную форму, после чего шлифовали края, мыли, высушивали, инспектировали.
2. Печать. На поверхность стекла наносились специальные чернила, которые потом высушивали в отсеках печи. Такое покрытие защищает от солнечных лучей.
3. Закаливание и обработка. Стекло нагревают до нужной температуры, сгибают до заданной формы и остуживают потоком воздуха высокого давления. После чего его осматривают и отправляют на продажу.

1 стадия — Знакомство с проектом

Производственный брак начался с приобретением универсальной печи, на чем настаивала материнская компания. Новое оборудование должно было делать стекла как для боковых, так и задних дверей автомобиля. Однако задние стекла получались намного дефектнее, чем ожидалось, и не всегда устраивали качеством потребителей.

Три стадии производственного процесса выходили с таким процентом брака:

Подготовительный этап — 1,5%

Печать — 1,5%

Закаливание и обработка — 10,5%.

Менеджмент компании ожидал эти показатели на уровне 0,5% для первых двух стадий и 6,5% для последней.

Проектная команда сделала схему, в которой производство разложило на мелкие процессы, и выявила такие дефекты:

Процесс	Дефект		Описание
Подготовительный		Отломавшиеся	От краев отслаивается крошка
			Края срезаются при контакте со шлифовальным колесом
		Неправильная	На поверхности частично нет чернил
		«Пыльная отметка»	Частицы пыли попали на отпечатанную поверхность
Закаливание и обработка		Отпечаток от катушки печи	На стекле остались инородные частицы
		Разрушение от воздушного потока	Стекло поломалось на мелкие осколки во время остуживания воздухом с высоким давлением
		Неправильный изгиб	Стекло не догнули до нужной формы

2 стадия — Сбор данных

ПМ составили матрицу причин и следствий, чтобы выявить зависимости между производственными процессами и выпуском. В ней выставляются 3 оценки: 1 — слабая корреляция, 3 — средняя корреляция, и 9 — высокая корреляция.

Оказалось, что во время закаливания и обработки, самой проблемной стадии, дефекты могут быть связаны с температурой в каждом из 4 отсеков печи, температурой стекла и скоростью работы печи.

3 стадия — Анализ

ПМ просмотрели почти тысячу стеклянных форм за день, осматривая их каждые полчаса во время производства. Были сделаны детальные замеры для каждого производственного параметра. Статистический анализ выявил ключевые причины дефектов.

Как и предупреждала матрица причин и следствий, во время закаливания и обработки брак возникал из-за отклонений в температуре печи и стекла, а также из-за скорости производственной линии.

На подготовительном этапе дефекты возникали вследствие излишнего давления на материал, неправильной фиксации и чрезмерной силы режущего оборудования. Во время печати проблемы вызывались из-за непросохшей пленки, слишком сухой температуры, загрузки формы в станок «задом наперед» и недостаточно плотных разделителей стекла.

4 стадия — Улучшение

ПМ провела планирование экспериментов. Для каждой стадии производственного процесса подобрали особый комплекс.

Для подготовительного этапа подготовили 16 новых решений. ПМ экспериментировали с настройками режущего оборудования и параметрами фиксации. В итоге степень брака упала до желаемой 0,5%.

На стадии печати проектная команда провела эксперименты с толщиной разделителей и температурой. В результате процент дефектности также снизили до 0,5%.

Во время закаливания и обработки ПМ провели 400 итераций для каждого из 16 вариантов, чтобы достигнуть улучшенных показателей. Команда вычислила оптимальную температуру для каждого из отсеков печи и правильную скорость производственной линии.

Теперь степень брака упала до 3%, что оказалось даже лучше поставленной цели — 6,5%.

5 стадия — Контроль

Снижение дефектности еще предстояло закрепить. ПМ составили контрольный план, в котором указали необходимые параметры для печи и производственной линии. Также они распределили, кто будет мониторить процессы, как часто это делать, и какими измерительные приборы для этого использовать.

Применение крупными компаниями

Six Sigma методология была разработана в компании Motorola . Ее руководство было недовольно, что 5-10% годовой выручки уходит на борьбу с браком и его последствиями. С помощью Six Sigma Motorola сэкономила $16 млрд c 1986 по 2001 годы.

После этого методологию внедрили многие тяжеловесы промышленной и финансовой сферы. Автопроизводитель Ford благодаря Шести Сигм увеличил выручку в 2000-м году на $300 млн. Компания потратила несколько миллионов на обучение персонала методологии и не пожалела. ПМ создали ряд успешных проектов, которые понравились клиентам Ford.

General Electric — одна из первых компаний, которая использовала разработку Motorola. Исполнительный директор Джек Уэлч начал обучать персонал премудростям Шести Сигм в 1995 году. В течение 13 дней и 100 часов менеджеры проходили насыщенную программу. Зеленый пояс стал требованием для повышения, а успешное внедрение методологии увеличивало премию на 40%. Главное руководство нередко приходило на лекции, чтобы лично ответить на вопросы персонала.

General Electric инвестировала не только в тренировку собственных сотрудников, но и аутсорсинговых компаний. Уже в 1997 году корпоративная прибыль GE выросла на $700 млн. За три года программы компания получила дополнительно $4,4 млрд.

Третий крупнейший банк США Bank of America использовал в 2005 году принципы Six Sigma, чтобы уменьшить время, которое требовалось для открытия интернет-счета. Количество шагов клиентов снизилось с 10 до 4. Пользователям стало проще авторизоваться, у них появилась текстовая онлайн-поддержка. В результате резко выросло количество кредитов и депозитов, а банк нарастил прибыль на 30%.

Авиапроизводитель Boeing в 1999 году запустил масштабное обучение персонала принципам Шести Сигм. Компания выпустила около 60 Черных поясов и более 300 Зеленых поясов. Через 5 лет Boeing снизила издержки на $210 млн.

В 2007 году 82 из 100 крупнейших организаций США внедряли принципы Six Sigma. Многие из них являлись лидерами в своей отрасли и на международном уровне. Вот исследование, в котором доказано, что в течение 4 лет внедрения компании получали дополнительно 1-7% от прибыли.

ТОП компаний и их прибыль с Six Sigma

Год запуска Six Sigma	Компания	Тип бизнеса	Выручка в 2008 году, $млн	Количество работников
		Производство мобильных телефонов
		Строительство, управление проектами
		Автоматизация и управление
		Производственное оборудование
		Химическая промышленность
		Фармацевтика		Неизвестно
		Банковская сфера
		Производство авто
	General Electric	Производство техники

ТОП компаний и их экономия с Six Sigma

Компания	Наблюдаемый период	Суммарная выручка за наблюдаемый период, $млн	Сэкономленная сумма, $млн	Сэкономленная сумма, % от выручки
General Electric

Книги

Solving Complex Industrial Problems Without Statistics (Решение сложных промышленных задач без использования статистики)/ Ральф Полак, 2016 год

Для тех адептов Шести Сигм, которые не особо сильны в математической части методологии. Вместо этого автор предлагает 14 практических примеров, где учит «качественному мышлению». Полак раскрывает, как быстро различить плохой выпуск продукции от хорошего, как визуально найти «улики», которые приведут к причинам дефектов. Относитесь к качественному анализу как к осмотру места преступления, напутствует нас автор.

Путь Шесть Сигм. Практическое руководство для команд внедрения"/Пит С. Пэнди, Роберт П. Ньюман, Роланд Р. Кэвенег, 2005

Написано тремя тренерами, которые работали в компании General Electric. Оно объясняет, как пользоваться инструментами и шаблонами Six Sigma, чтобы собрать информацию, улучшить производительность, снизить затраты.

Бережливое производство + шесть сигм/Майкл Л. Джордж, 2007

Автор основал собственную консалтинговую компанию, в которой внедрил менеджмент на основе идей Шести сигм и Lean. Джордж описал свой , как повышать качество продукции и сокращать время на ее выпуск с помощью двух методологий.

Шесть сигм для чайников/Крейг Джиджи, 2008

Традиционная для новичков, в которой простым языком рассказываются основы методологии.

Приложения и программы

Saas-сервис проектного менеджмента, который позволяет вести проекты, задачи и чек-листы. Здесь реализованы все принципы интуитивно-понятной визуализации, диаграмма Ганта и канбан-доски (на октябрь 2017 уже на бета-тестировании).

С Worksection удобно следить за активностью команды и прогрессом всего проекта. Используйте инструменты Six Sigma:

• прописывайте планы улучшений в задачах чек-листами или подзадачами
• отмечайте ответственных за модернизацию, мониторьте прогресс и завершение в реальном времени
• анализируйте результаты в отчетах, внедряйте успешные технологии
• проставляйте бюджет и расходы на эксперименты прямо в задачах.

Приложение для iOs. Создавайте графики, подсчитывайте производительность, пользуйтесь статистическими инструментами, настраивайте быстрый доступ к документам и подсматривайте определения терминов.

Программа для iOs, которая визуализирует рабочий процесс. Создавайте карты, в которых распределите роли исполнителей, а также оставляйте замечания и пожелания. Удобное отслеживание за выполнением процессов.

Приложение для подготовки к экзаменам в компании ASQ. Содержит 300 вопросов для кандидатов в Черные пояса и Зеленые пояса . Поддерживается Android и iOs.

Интегрируется в Microsoft Excel. Содержит базовые статистические инструменты Six Sigma.

Вердикт

Six Sigma — это стратегия, которая учит искать дефекты и причины их возникновения в организации.

Для этого используются статистические инструменты, планирование экспериментов и непрерывный менеджмент качества. Успех применения Шесть сигм зависит от обученности проектных менеджеров и их взаимодействия с персоналом.

Как подсчитали на Западе, хорошо вышколенный обладатель Черного пояса способен заниматься 5 или 6 проектами за 12 месяцев. Такой специалист сэкономит организации $175 тыс. и добавит $1 млн к годовой прибыли.