Как составить план стратегического развития бизнеса.

УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ: КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ
Скриптунова Е.А.
«Управление сбытом» октябрь 2007

Давно замечено, что лучший продавец далеко не всегда становится хорошим начальником отдела продаж. Хороший начальник – это не тот, кто умеет сам хорошо продавать, а тот, у кого хорошо продают подчиненные. Процесс продаж и процесс управления продажами – это два разных процесса, требующих разных способностей, знаний и навыков, по разному организованных, имеющих разные критерии оценки. Данная статья адресована руководителям отделов продаж, как начинающим, так и опытным. Речь пойдет о том, как поставить управление отделом на высоком уровне и обеспечить поддержание этого уровня.

Процесс постановки или оптимизации работы отдела в любом случае должен начинаться с ревизии всех дел. Ревизию необходимо проводить при вступлении в должность и далее повторять ежегодно, желательно в одно и то же время (например, в период сезонного спада продаж).

Ревизии необходимо подвергать 4 группы факторов:

• цели и задачи отдела и критерии их достижения
• процессы продаж и их документальное оформление
• действующие инструменты управления отделом и их эффективность
• соответствие персонала требованиям, вытекающим из целей и задач отдела

Рассмотрим подробнее каждую группу факторов.

Цели и задачи отдела и критерии их достижения

Построение эффективно работающего отдела продаж начинается с определения целей и задач отдела, описания желаемых результатов деятельности. В идеале цели отдела продаж должны вытекать из маркетинговой стратегии компании.

Например, фармацевтическая компания выработала следующую маркетинговую стратегию:

1. Позиционирование на рынке – производитель уникальных фармпрепаратов. Реклама и PR – основной акцент на собственное производство, собственные научные разработки и возможность гарантировать качество. Основной способ продвижения – участие в выставках и конференциях.
2. Обеспечение увеличения объемов продаж на 20% и рентабельности продаж на 5% за счет корректировки ассортиментной политики (п.3), сбытовой политики (пп.4-5), условий платежей для клиентов (п.6).
3. Приоритет – продажа фармпрепаратов собственного производства (60% объема продаж и 80% от общей прибыли). Поддерживающие направления: закупка и продажа импортных лекарств (30% объема продаж и 10% прибыли) и сопутствующих товаров (10% объема продаж и 10% прибыли).
4. Целевые клиенты: государственные учреждения (поликлиники, больницы и т.д.), дилеры.
5. Развитие системы распределения (каналов сбыта): открытие собственных представительств в крупных регионах, по 2-3 представительства в год. После открытия представительства в регионе - перевод мелких клиентов на обслуживание в представительство.
6. Необходимо сократить объемы и сроки дебиторской задолженности за счет введения гибкой системы: скидки за предоплату, прогрессивная шкала надбавок за отсрочку платежей более чем на 20 дней.

Исходя из данной стратегии, перед отделом продаж могут быть поставлены следующие цели и задачи на год:

1. Увеличить объем продаж на 20%.
2. Увеличить объем продаж фармпрепаратов собственного производства на 10%.
3. Увеличить продажи высокорентабельных позиций собственного производства на 30%.
4. Обеспечить участие менеджеров по продажам в выставках и конференциях, провести соответствующее обучение.
5. Отработать механизм работы по госзаказам, в том числе унифицировать конкурсную документацию.
6. Разработать план открытия представительств на ближайшие 3 года.
7. Открыть представительство в Новосибирске и Нижнем Новгороде.
8. Отработать механизм перераспределения клиентов между менеджерами после открытия представительства.
9. Разработать и внедрить систему скидок и надбавок, в том числе за условия оплаты и объемы закупок.
10. Оптимизировать систему мотивации менеджеров по продажам. Включить в нее прогрессивную шкалу процентов за объем продаж и прогрессивные штрафные санкции за дебиторскую задолженность более 20 дней.

Соответственно, критерии оценки работы отдела будут следующие:

1. Динамика объемом продаж в целом.
2. Динамика доли фармпрепаратов собственного производства в общем объеме продаж.
3. Динамика рентабельности продаж в целом.
4. Динамика рентабельности продаж по основным товарным группам.
5. Динамика средних сроков и объемов дебиторской задолженности.
6. Открытие представительств согласно плану и бюджету.
7. Сроки подготовки конкурсной документации по государственным тендерам (отсутствие нарушения сроков и из-за этого неучастие в тендере).

Если же в компании не разработана (или не оформлена документально) маркетинговая стратегия, задача руководителя отдела продаж получить необходимые данные для формулирования целей от своих руководителей (коммерческого директора или генерального директора).

Необходимо выяснить как минимум следующие целевые показатели:

• Желаемый объем продаж в целом по компании.
• Приоритеты по различным направлениям (товарным группам, территориальным рынкам, группам клиентов), желаемые доли различных направлений в общем объеме продаж.
• Желаемый уровень маржинальной прибыли, в %.
• Желаемый уровень чистой прибыли, в рублях или других валютах.
• Желаемый (максимально возможный) уровень дебиторской задолженности (по объемам и срокам), в том числе просроченной дебиторской задолженности.
• Желаемый (максимально возможный) уровень возраста склада (в днях) и величины склада (в натуральном выражении или в рублях или других валютах).

Руководитель отдела продаж должен провести интервью со своими руководителями и задать необходимые вопросы. Проводя интервью, руководитель отдела продаж должен иметь на руках аналитику по всем интересующим его показателям за несколько, желательно не менее трех, предыдущих лет. Анализируя динамику продаж и других показателей можно выработать более реалистичные цели. Вероятно, что не все перечисленные целевые показатели имеют значение для конкретной компании, однако прояснить ситуацию в любом случае не помешает.

Далее полученные целевые показатели необходимо сравнить с текущим состоянием дел и на основе этой информации уже формулировать цели и задачи отдела на год. Ведь если, например, необходимо увеличить продажи на 20%, то возможно никаких кардинальных изменений в деятельности отдела можно не планировать, а просто интенсифицировать усилия, что называется «подчистить хвосты». Если же стоит задача увеличения продаж в два раза, то без серьезных преобразований, вплоть до освоения новых каналов распределения или, например, кардинальной смены ассортимента, не обойтись.

Стоить иметь ввиду, что отсутствие регулярных ревизий в области целей и задач отдела продаж приводит к тому, что продажи в компании превращаются в рутинную, давно отработанную операцию. Что неминуемо, даже при прочих благоприятных условиях, уже через несколько лет приводит к серьезному падению объемов продаж. Если же на рынке происходит какое-то резкое изменение (например, выход нового крупного игрока, появление продукта-заменителя, изменение моды и т.п.), то происходит не просто падение, а обвал продаж. Поэтому основной вопрос, на который начальник отдела продаж должен знать ответ в любое время дня и ночи – это «что мы делаем, почему мы это делаем, что мы должны получить в итоге».

Процессы продаж и их документальное оформление

Следующая группа факторов, которую необходимо периодически подвергать ревизии – это процессы продаж. Анализировать и оценивать существующие процедуры продаж нужно более часто, чем цели отдела. При вступлении в должность обязательно, далее по мере возникновения проблемных ситуаций.

Проведение ревизии бизнес-процесса продаж необходимо начинать с выделения всех существующих бизнес-процессов в области продаж и их укрупненного описания.

Например,

В компании выделены следующие бизнес-процессы продаж:

• Продажа постоянным клиентам по долгосрочным договорам.
• Поддержание контактов с постоянными клиентами. Расширение заказов постоянным клиентам.
• Поиск новых клиентов.
• Заключение договоров с новыми клиентами.
• Перезаключение договоров с постоянными клиентами.
• Оформление начисления бонусов клиентам.
• Оформление командировок, представительских расходов.
• Оформление возвратов.
• Проведение сверок с бухгалтерией.

Возможна ситуация, когда для разных групп товаров (или рынков сбыта) бизнес-процессы продаж будут разные, в таком случае рассматривать их нужно по отдельности.

Например, бизнес-процесс «продажа постоянным клиентам» состоит из следующих этапов:

• прием заявки от постоянного клиента
• оформление заказа
• передача заказа на производство и подтверждение (уточнение) сроков поставки
• выставление счета клиенту
• контроль поставки клиенту товара
• проверка получения товара клиентом
• контроль прихода денег от клиента
• подготовка документов для клиента
• отправка документов клиенту
• проверка получения документов клиентом

Первичный анализ состоит в проверке необходимости и достаточности выделенных элементов бизнес-процессов. Уже на этом этапе анализа довольно часто можно обнаружить излишние, недостающие или неэффективные действия в бизнес-цепочках.

Например, ревизия показала, что далеко не все процессы продаж организованы оптимально и имеют необходимое документальное оформление:

Процессы и процедуры продаж	Как осуществляется, каким документом регламентируется	Заключение о процессе. Необходимые изменения
Прием заявки от клиента (все возможные способы: по телефону, электронной почте, факсу, лично на выставке и др.)	Процедура не регламентирована. Заявку от клиента по телефону и электронной почте принимает закрепленный за ним менеджер. Заявку по факсу принимает секретарь отдела и передает менеджеру, учет факсов не ведется, бывает, что они теряются. Заявки на выставках принимаются любым менеджером, к которому обратился клиент, но такое бывает редко. Также редко заявка принимается на личных встречах при плановых командировках к клиенту для поддержания с ним отношений. Если менеджер отсутствует, его клиенты не обслуживаются, а ждут пока «их» менеджер выйдет на работу.	В целом процесс осуществляется нормально, за исключением приема заявок в отсутствии менеджера. Необходимо составить список замещений одного менеджера другим на время его отсутствия (отпуска, командировки, болезни) и утвердить этот список приказом. Контроль за соблюдением приказа возложить на отдел кадров (необходимо отслеживать, чтобы отпуска и командировки замещающих менеджеров не совпадали). В случае отсутствия по объективным причинам (например, по болезни) обоих менеджеров, их клиентов ведет начальник отдела. Секретарю необходимо выдать список распределения клиентов по менеджерам. Также необходимо ввести журнал регистрации факсов у секретаря и передавать факсы менеджерам под роспись.
Оформление заказа (регистрация в базе данных)	Регламентировано инструкцией по заполнению базы данных. Сложности возникают при смене клиентом юридического лица, так как учет ведется по каждому юридическому лицу отдельно.	Дополнительной регламентации не требуется. Необходимо поставить задачу IT -отделу рассмотреть возможность учета различных юридических лиц как одного клиента (групповой клиент).
Передача заказа на производство и подтверждение (уточнение) сроков поставки	Передача заказа происходит посредством звонка на производство и информирования о номере нового заказа. Иногда происходят сбои из-за того, что менеджер на производстве забывает взять заказ из базы данных. Иногда требуется несколько звонков-напоминаний, а также несколько звонков о подтверждении возможности выполнения заказа в запланированные сроки.	Требуется регламентация взаимодействия с производством: необходимо определить сроки ответа производства на запрос менеджера по продажам и информирование отдела продаж без дополнительных напоминаний. С IT -отделом необходимо обсудить возможность введения автоматического уведомления производства о факте оформления нового заказа. Тогда одно звено цепочки (звонок- информирование о номере заказа) можно будет сократить.
Выставление счета клиенту	Менеджер выставляет счет клиенту после получения подтверждения от производства	Регламентации не требуется

Работа по ревизии бизнес-процессов продаж кропотливая и занимает особенно много времени при вступлении в должность. Зато при возникновении различных проблем в будущем, информация, систематизированная таким образом, позволяет быстро разобраться в сути проблемы и найти наиболее адекватное решение. Для руководителя отдела продаж жизненно важно отлично владеть всей технологией продаж, в противном случае злоупотреблений и махинаций со стороны менеджеров не избежать. Мы часто наблюдали, как многие опытные менеджеры устраивают, по их собственному выражению, «проверку начальника на прочность», откровенно обманывая его относительно своей работы. Если начальник владеет ситуацией – разоблачение продавцов неизбежно и авторитет руководителя растет. Если же обман остался нераскрытым, начальник останется для менеджеров «пустым» и эксперименты над ним продолжаются. К чему это в конечном итоге приводит, думаю, объяснять не стоит.

Часто менеджеры в ответ на какое-либо указание нового начальника заявляют: «это не работает, уже пытались». Такой ответ принимать нельзя ни в коем случае. Потому что в 9 случаях их 10 оказывается, что менеджеры делали это «что-то» так, что оно и не могло заработать. И именно пошаговый разбор (а еще лучше непосредственное наблюдение), что именно и как делалось, позволяет руководителю понять ошибки или стереотипы своих подчиненных и избежать их в будущем.

Кроме того, доскональное знание процессов продаж необходимо для проведения структурных преобразований в отделе. Для этого проведенный анализ дополняется составлением списка выполняемых каждым сотрудником функций. Если список функций одного сотрудника укладывается в один или несколько бизнес-процессов, то это хорошо. Но часто случается, что никакой логики и связи с бизнес-процессами в распределении функций между сотрудниками не прослеживается.

Следующий шаг по анализу бизнес-процессов продаж состоит в сопоставлении целей отдела и тех процессов, которые осуществляются в отделе в настоящее время. С текущими задачами обычно все бывает относительно нормально, а вот задачи по развитию как-то незаметно ускользают из поля внимания руководителя. И то, что работа не велась, обнаруживается только в конце отчетного периода (года, полугодия или квартала), когда надо писать отчет. Или не обнаруживается вовсе. Если в компании не принято составление периодических отчетов. Руководитель может вспомнить о задаче через год-два и очень удивиться, почему же никто этим вопросом не занимался.

Например,

Руководитель отдела продаж разработал план работы отдела на квартал, который включал следующие пункты:

1. Выполнение плана продаж.
2. Сокращение объема просроченной дебиторской задолженности на 20% по клиентам группы А.
3. Введение планирования в отделе (ежемесячные планы и отчеты для каждого менеджера по группам клиентов и группам товаров)
4. Определение региональной политики, расстановка приоритетов в развитии регионов, определение планов продаж по каждому региону.
5. Разработка регламент взаимодействия со складом.

При подведении итогов квартала выяснилось, что выполнены (и то не в полном объеме) только первые два пункта, т.к. именно по ним начальник отдела отчитывался на еженедельных оперативках у генерального директора. И именно эти пункты укладывались в основной бизнес-процесс продаж. Планирование по группам клиентов не было введено, т.к. не была проведена категоризация клиентов, а планирование по группам товаров требовало изменений в информационной системе, но два руководителя (отдела продаж и IT -отдела) так и не нашли времени встретится и решить этот вопрос. Определение региональной политики было отложено, т.к. руководитель сначала хотел перераспределить клиентов между менеджерами, но до этого у него тоже не дошли руки, а никакой регулярной работы в этом отношении до сих пор не велось. (В скобках отметим, что процесс распределения клиентов между менеджерами должен быть обязательно регламентирован, а основания распределения должны быть понятны менеджерам.) Ну а взаимодействие со складом вроде бы наладилось само собой, и руководитель просто забыл о том, что собирался разрабатывать регламент.

Ревизию процессов продаж проще всего начинать с изучения всех существующих по этому вопросу регламентов. Причем имеет смысл анализировать не только действующие регламенты, но и отмененные или «забытые». Т.е. проблема уже возникала, и для ее решения был разработан соответствующий регламент, и возможно его даже придерживались некоторое время. Но потом все незаметно вернулось на «круги своя». Такая ситуация, увы, не редкость в компаниях, где менеджмент не носит регулярный характер. Если обнаружены такие забытые регламенты, важно разобраться, почему они так и «не заработали». Причины могут быть самые разные, от невозможности реализации задуманного в силу объективных причин (например, отсутствия соответствующего учета), так и простого нежелания сотрудников что-то менять в привычном алгоритме действий. Как ни странно, но субъективных причин обычно больше, и достаточно проявить управленческую волю и регламент начинают исполнять.

После анализа существующих регламентов очень важно сравнить закрепленные в них алгоритмы с тем, что происходит на практике. Вот здесь-то руководитель и может столкнуться с типичным оправданием подчиненных, в ответ на вопрос, почему они не соблюдают тот или иной регламент. Конечно, с точки зрения подчиненных, виноват сам регламент, который «не работает». Но ведь любой документ, это всего лишь бумага. Бумага не может работать или не работать сама по себе. Работать ее заставляют (или не заставляют, если не могут или не хотят) люди. Поэтому руководителю и необходимо разобраться, что именно делают его подчиненные и в чем причины неудач. Самый лучший способ в данном случае – это непосредственное наблюдение за работой сотрудников, а также индивидуальные беседы с подчиненными. При вступлении в должность необходимо хотя бы раз в неделю просто наблюдать за работой каждого сотрудника в течение достаточно продолжительного промежутка времени (не менее часа), и проводить не менее одной беседы в неделю. Чтобы повысить эффективность наблюдения лучше всего затребовать с подчиненных планы работы на неделю с указанием времени выполнения определенной работы. И далее выбирать такое время для наблюдений, которое позволит получить больше информации.

Например, план работы Иванова А.Б., менеджера по работе с крупными клиентами, на неделю имеет следующий вид:

День недели	Время	Мероприятие
Понедельник	9.00 – 9.15	Подготовка к работе, проверка почты, ответы на срочные письма
	9.15 – 10.00	Работа с базой данных, формирование отчета по продажам за неделю, подготовка к совещанию отдела
	10.00 – 11.00	Совещание отдела
	11.00 – 11.30	Срочные звонки клиентам
	11.30 – 12.00	Уточнение плана работы на неделю и на день по итогам совещания
	12.00 - 12.30	Проверка оплат клиентами, сверка с бухгалтерией
	12.30 – 13.00	Подготовка писем-напоминаний клиентам с просроченной дебиторской задолженностью
	13.00 – 13.45	Обед
	13.45 – 14.00
	14.00 – 15.30	Подготовка отчета по командировке
	15.30 – 16.30	Обзвон новых клиентов, фиксация результатов
	16.30 – 17.00	Сбор заявок с постоянных клиентов
	17.00 – 17.30	Оформление заявок, выставление счетов
	17.30 – 18.00	Подготовка к переговорам с клиентом, формирование презентационной папки
Вторник	9.30 – 10.30	Переговоры с клиентом
	10.30 – 11.30	Дорога в офис
	11.30 – 12.00	Проверка почты, ответы на срочные письма, уточнение плана на день, получение инструкций от начальника отдела
	12.00 – 12.30	Проверка отгрузок со склада, информационные звонки клиентам
	12.30 – 13.30	Заполнение карточек базы данных, внесение сведений о проведенных переговорах
	13.30 – 14.00	Обед
	14.00 – 14.30	Проверка почты, ответы на письма
	14.30 – 15.00	Подготовка коммерческого предложения для клиента
	15.00 – 16.00	Совещание с отделом маркетинга по программе стимулирования сбыта клиента А.
	16.00 – 17.00
	17.00 – 18.00	Оформление предложения для клиента А по программе стимулирования сбыта
Среда	9.00 – 9.30
	9.30 – 10.00	Обсуждение с начальником отдела стратегии взаимодействия с клиентом В.
	10.00 – 10.30	Телефонные переговоры с клиентом В по расширению заказов.
	10.30 – 11.30	Обзвон новых клиентов
	11.30 – 12.00	Внесение информации в базу данных, выставление счетов клиентам
	12.00 – 13.00	Подготовка предложений для начальника отдела по развитию региона сбыта N .
	13.00 – 13.45	Обед
	13.45 – 14.00	Проверка почты, ответы на письма
	14.00 – 15.00	Подготовка к отправке договорных документов, согласование с юристами и бухгалтерией
	15.00 – 15.30	Проведение ревизии канцтоваров, подготовка заявки на канцтовары
	15.30 – 17.00	Звонки клиентам, прием заявок, оформление заявок
	17.00 – 18.00	Подготовка к переговорам
Четверг	9.00 – 14.00	Переговоры с двумя клиентами, обед, дорога в офис
	14.00 – 14.30	Проверка почты, ответы на письма
	14.30 – 15.30	Оформление результатов переговоров, внесение информации в базу данных
	15.30 – 16.00	Подготовка предложений для начальника отдела по системе скидок для крупных клиентов
	16.00 – 17.30	Звонки клиентам, прием заявок, оформление заявок, выписка счетов
	17.30 – 18.00	Совещание с начальником отдела по проведенным переговорам и дальнейшей стратегии работы, а также по предложениям о развитии региона сбыта N .
Пятница	9.00 – 9.30	Подготовка к работе, проверка почты, ответы на срочные письма, уточнение плана на день
	9.30 – 10.00	Расчет бонусов клиентов за месяц
	10.00 – 11.00	Совещание по оптимизации работы склада
	11.00 – 12.00	Звонки клиентам, внесение информации в базу данных
	12.00 – 13.00	Подготовка плана продаж на месяц
	13.00 – 13.45	Обед
	13.45 – 14.00	Проверка почты, ответы на письма
	14.00 – 15.00	Самообразование, изучение новых статей по продажам, чтение журналов
	15.00 – 15.30	Совещание с начальником отдела продаж по системе скидок крупным клиентам
	15.30 – 15.45	Встреча с юристами по проектам договоров с новыми клиентами
	15.45 – 17.00	Звонки клиентам, оформление заявок, выписка счетов
	17.00 – 18.00	Подготовка отчета за неделю, плана работы на следующую неделю

Начальник отдела для наблюдения может выбрать, например промежуток времени с 11.00 до 12.00 в среду, чтобы посмотреть и как осуществляются звонки и как менеджер работает с базой данных.

Мы привели относительно хороший пример планирования рабочего времени, когда учтены и физиологические циклы, деловые привычки нашей бизнес-среды и основы управления временем. На практике план может выглядеть столь удручающе, что даже до наблюдения дело не дойдет. Необходимо будет сначала научить сотрудника правильно планировать или планировать вообще, если он до сих пор этого не делал, что бывает очень часто. Приучить сотрудников составлять такие планы очень полезно в любом случае. Даже если вы не собираетесь наблюдать за их работой. Уже анализ такого плана может показать резервы сотрудника по использованию рабочего времени, а также «!разрывы» в бизнес-цепочках. Но, говоря о фотографии рабочего времени (а именно так называется описанная процедура), мы уже плавно перешли к описанию инструментов управления.

Действующие инструменты управления отделом и их эффективность

Подчеркнем, что анализ используемых в работе инструментов управления важен как для новичка, так и для опытного руководителя. Новичок, при вступлении в должность должен понимать с какими традициями и стереотипами подчиненных ему придется столкнуться, какие правила стоит сохранить, какие упразднить, а какие ввести заново. Но и опытный руководитель нуждается в оценке собственного управленческого инструментария. Потому что с течением времени часто забывается, зачем был введен тот или иной инструмент и возможно необходимость в нем уже отпала, но он продолжает использоваться просто по инерции.

Например, руководитель отдела продаж компании продающей услуги организациям ввел единую для всех менеджеров еженедельную отчетность по количеству и результатам (возможный результат: договоренность о переговорах, договоренность перезвонить позже, отказ с возможностью вернуться к разговору позже, категорический отказ) звонков потенциальным клиентам за неделю. Эта форма была введена для двух целей: во-первых, ввести соревновательный элемент для менеджеров, так как результаты заслушивались на совещаниях, и назывались передовики и отстающие; во-вторых, провести анализ заинтересованности различных групп потенциальных клиентов, выявить наиболее перспективные группы клиентов. Через год ситуация в отделе сильно изменилась. Перспективные клиенты были выявлены, и распределены между менеджерами. Т.е. цель проведения анализа была выполнена, а соревнование между менеджерами стало невозможным, так как они вели разные по потенциалу группы клиентов, и использовали разные технологии продаж (не только звонки). Но еженедельная отчетность оставалась прежней, хотя уже не работала ни на одну из целей, ради которых и вводилась.

Для оценки действующих инструментов управления необходимо понимать, какие в принципе инструменты может использовать в своей работе начальник отдела продаж. Это:

• Планирование и отчетность
• Совещания
Индивидуальные беседы с подчиненными, в том числе для предоставление обратной связи
• Система мотивации, начисление премий и бонусов
• Наглядная информация (стенды с общими графиками продаж, показателями каждого менеджера, регионы присутствия компании на карте и т.д.)
• Фотография рабочей недели (ФРН)
• Совместные переговоры, в том числе в конфликтных ситуациях, помощь в урегулировании конфликтов
• Супервизия (пассивное участие в переговорах в качестве наблюдателя, последующий «разбор полетов» и рекомендации)
• Получение обратной связи от клиентов (как поступившей по инициативе клиентов, так и плановые беседы с клиентами)
• Получение отзывов других служб компании о работе менеджеров
• Тренинги, «разбор полетов», наставничество
• Пробные звонки (проведение программ «Таинственный покупатель» для оценки работы менеджеров и их обучения)
• Планирование профессионального развития подчиненных (составление планов профессионального развития, помощь в их реализации, контроль выполнения)
• Тестирование, аттестация по знанию продукта и другие инструменты.

Очень важно насколько используемый комплекс управленческого инструментария адекватен целям и задачам отдела. Одинаково плох как недостаток, так и избыток используемых мер управленческого воздействия.

Если, например, из всех инструментов управления руководитель использует только помощь в сложных ситуациях, то, очевидно, что ни о каком управлении отделом не может быть и речи. Но также нежелательна ситуация, когда руководитель отдела (как мы наблюдали в одной небольшой организации), имея трех опытных подчиненных, проводит с ними ежедневные короткие совещания, еженедельные «разборы полетов», еженедельно собирает планы и отчеты (при этом никак их не комментирует и не корректирует), ежемесячно тестирует на знание продукта, совместно проводит переговоры почти со всеми новыми и многими постоянными клиентами. Такое «управление» на деле больше напоминало обучение самого руководителя. И, безусловно, определенный опыт этот руководитель получил, в частности приобрел понимание того, что такое сопротивление персонала. Однако на цели отдела такие эксперименты обычно не работают.

Рассмотрим подробнее наиболее важные инструменты управления, владеть которыми должен любой руководитель отдела продаж, которые на практике либо не используются совсем, либо используются неправильно. Это планирование и отчетность, совещания и индивидуальные беседы с подчиненными.

Планирование и отчетность

Введение в практику управления планирования и отчетности обеспечивает реальное управление отделом. Если руководитель отдела продаж не составляет планы и отчеты сам и не требует их с подчиненных, то можно смело говорить о том, что отделом он не управляет. Отдел в таком случае работает как хочет или как может. Подчиненные обычно негативно воспринимают необходимость составления планов и отчетов, называя их пустой тратой времени. На деле же, часто бывает, что сотрудники избегают эту работу потому, что наличие плана вынуждает их более напряженно работать, руководителю яснее видны их результаты, и невозможно просто сослаться на общую загруженность. Бывает также, что нежелание составлять планы вызвано элементарным неумением это делать.

Для отдела продаж имеет смысл вести планирование и отчетность в двух направлениях:

1. План и отчет по продажам
2. План и отчет о работе отдела

Это два отдельных процесса и соответственно две группы документов. План продаж содержит в себе все необходимые целевые показатели, конкретные цифры продаж, прибыли и т.д. План работы отдела носит более общий характер, содержит все мероприятия, которые необходимо осуществить для достижения целевых показателей, в том числе и плана продаж.

План продаж

Составление хорошего плана продаж – длительный и трудоемкий процесс. Сначала составляется общий план продаж на год, с разбивной по месяцам или кварталам в зависимости от специфики компании. Обязательно указываются данные по базовому году, с тем, чтобы было понятно, какая динамика продаж планируется.

Если производство достаточно однородное, то план продаж планируется как в натуральном выражении, в единицах (штуки, метры, кг), так и в стоимостном выражении – в деньгах. В таком случае целесообразно указать и планируемую среднюю цену единицы продукции. Это важно, чтобы уже из плана было понятно, за счет чего планируется рост выручки: за счет роста цен или за счет активизации продаж. Если же ассортимент разнороден, то планирование осуществляется только в стоимостном выражении.

Необходимо помнить, что для целей управления более эффективно ежемесячное, нежели ежеквартальное планирование. Квартал слишком длительный срок и при использовании планирования на квартал неминуемо возникает неравномерность загрузки, причем как производства, так и продаж. В начале квартала происходит расслабление – ведь впереди еще столько времени, зато в конце квартала обязательно будет аврал. Поэтому, если общее планирование продаж осуществляется поквартально, то обязательно каждый квартал нужно составлять план продаж на квартал с разбивкой по месяцам (а в некоторых случаях и по неделям).

Каждое предприятие и каждый руководитель самостоятельно выбирает для себя наиболее удобный и информативной формат плана продаж. Главное, чтобы план продаж содержал конкретные цифры, и было понятно какова планируемая динамика продаж. При необходимости план продаж дополняется 2-3 наиболее значимыми для компании показателями в конкретный период, например, данными о средней наценке, просроченной дебиторской задолженности и объеме склада.

Если продажи предприятия не носят сезонного характера и равномерны в течение всего года, то в качестве базы используется среднемесячное значение продаж за прошлый год. Если же существует сезонность спроса, то база указывается к каждому планируемому периоду (месяц, квартал).

Если в компании используется товарное кредитование клиентов, то есть продукция сначала отгружается по договору, а оплата осуществляется позже (отсрочка платежа), то в общем плане продаж необходимо отдельно указывать выручку по отгрузкам и выручку по поступлениям, а также плановую дебиторскую задолженность (долги клиентов). В таком случае можно будет заранее спланировать движение денежных потоков и избежать кассовых разрывов (например, когда по договорам или отгрузкам план выполнен, а денег у предприятия нет даже на самые необходимые траты).

Приведем пример формата плана продаж.

Период	Выручка (по отгрузкам), тыс. руб.	Выручка (по поступлениям), тыс. руб.	Дебиторская задолженность, тыс. руб.
Январь 2008 г, план
Январь 2007 г., факт
Февраль 2008 г., план
Февраль 2007 г., факт
Март 2008 года, план
Март 2007 г., факт
Итого за 1 квартал 2008 г., план
Итого за 1 квартал 2007 г., факт
% прироста
Среднее за квартал, 2008 г., план
Среднее за квартал, 2007 г., факт
% сокращения

Наиболее распространенные основания детализации плана продаж - это:

• Детализация по ассортименту (товарным группам, реже наименованиям)
• Детализация по региональному признаку
• Детализация в разрезе клиентов (по сегментам)
• Детализация по условиям оплаты (предоплата, отсрочка платежа)

Обычно в детализированных планах продаж, отражаются целевые ориентиры компании, которые она поставила перед собой и хочет постоянно контролировать.

Так, если для компании приоритетом является определенный бренд, то необходимо обязательно планировать долю этого бренда в общем объеме продаж и отдельно отслеживать динамику продаж по данному бренду.

Форма детализированных плана продаж может быть различной, однако удобнее, если она идентична общему плану продаж.

В качестве примера приведем следующий формат детализированного по брендам плана продаж.

Вид продукции	Удельный вес проданной продукции, 2007г, %	Удельный вес продукции поквартально, 2008 г., план, %
	среднеквартально	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Бренд «Комфорт»
Бренд «Оптима»
Бренд «Экоплюс»
Прочие бренды
ИТОГО

Из данной таблицы видно, что рост доли бренда «Комфорт» планируется в основном за счет сокращения доли бренда «Оптима». После создания такой концептуальной таблицы, доли различных брендов переводятся в стоимостное выражение.

Детализированные планы продаж тесно связаны с маркетинговой стратегией компании. Так, если компания решила скорректировать каналы распределения, то детализированный план продаж должен быть разбит именно по каналам распределения. Например, компания приняла решение сокращать прямые поставки в магазины, а переориентироваться на дилерские компании, соответственно доля продаж в розницу должна сокращаться, а доля продаж дилерам увеличиваться. Или компания решила выходить в регионы, соответственно из детализированного плана продаж должно быть видно, как растет доля региональных продаж.

Параллельно с разработкой общего и детализированного плана продаж компании, разрабатываются и планы продаж каждого менеджера. Сначала необходимо, чтобы менеджеры сами составили собственный план продаж по той же форме, что и планы продаж компании. Далее руководитель отдела продаж составляет консолидированный план продаж всех менеджеров и сравнивает его с общим планом продаж. После чего проводит корректировку как планов менеджеров, так и, возможно, общих планов продаж.

Планы работы отдела продаж

Планы работы отдела имеет смысл составлять как на долгосрочную перспективу, так и оперативные. К долгосрочным относятся планы на год, квартал и месяц. Чем больше период планирования, тем меньше необходима детализация и наоборот. К оперативным планам относятся планы на неделю и на день. Пример недельного планирования мы приводили в разделе «Процессы продаж и их документальное оформление». По формату оперативные планы лучше делать максимально удобными, вплоть до простого списка дел.

Годовые планы должны быть четко привязаны к целям компании, и учитывать все существующие приоритеты. Все долгосрочные планы лучше всего составлять по единому стандарту, в котором обязательно должны быть указаны сроки и ответственные. Годовой план является основой планирования, на его базе составляются и квартальные, и месячные планы.

Пример годового плана работы отдела продаж

План работы отдела продаж на 2008 год

Дата представления: 25.11.2007 г.

Подготовил: Петров М.И.

№	Цель, задача или направление	Мероприятие	Срок	Ответст-венный	Требуемые ресурсы
	Выполнение плана продаж	Проведение анализа клиентской базы, выявление клиентов, по которым возможно расширение заказа	Январь – февраль	Руководитель отдела
		Проведение ревизии своей клиентской базы, выявление клиентов прекративших сотрудничество	январь	Менеджеры по продажам
		Проведение переговоров о возобновлении сотрудничества	Февраль - март	Менеджеры по продажам
		Проведение переговоров о расширении заказов с постоянными клиентами	Март - апрель	Менеджеры по продажам	Результаты анализа клиентской базы
		Привлечение новых клиентов на выставках, посещение каждым менеджером не менее 3-х выставок	Май - октябрь	Менеджеры по продажам	Возможность посещения выставок
		Анализ ассортимента	Март – апрель	Руководитель отдела продаж	Информация от финансового отдела о рентабельности каждой позиции
		Корректировка ассортимента, вывод нерентабельных позиций с угасающим спросом	Май - июль	Руководитель отдела продаж	Информация от отдела маркетинга по развитию спроса на рынке
	Оптимизация работы отдела, повышение производительности труда	Изменение формата и периодичности планирования и отчетности в соответствии с новыми задачами	январь	Руководитель отдела продаж
		Проведение аттестации	март	Руководитель отдела продаж
		Составление планов профессионального развития менеджеров по итогам аттестации	апрель	Руководитель отдела продаж	С участием службы персонала
		Корректировка системы стимулирования		Руководитель отдела продаж
		Введение наставничества в отделе (опытных над новичками)	июнь	Руководитель отдела продаж, старшие менеджеры
		Проведение обучения по тайм-менеджементу	август	Все сотрудники	Организация обучения – служба персонала
		Проведение самофотографии рабочего времени	сентябрь	Все сотрудники отдела
		Подготовка предложений по оптимизации структуры и бизнес-процессов в отделе по итогам самофотографии рабочего времени	октябрь	Руководитель отдела продаж
		Представление на утверждение новой структуры	ноябрь	Руководитель отдела продаж
	Сокращение дебиторской задолженности на 50%	Введение регулярных сверок с бухгалтерией	январь	Руководитель отдела продаж
		Введение еженедельного контроля величины дебиторской задолженности	январь	Руководитель отдела продаж
			До 10 числа каждого месяца	Менеджеры по продажам
		Еженедельный обзвон клиентов-должников	По средам	Менеджеры по продажам
		Введение штрафных санкций в договора	С марта	Руководитель отдела продаж
		Введение прогрессивной шкалы скидок и надбавок за сроки дебиторской задолженности	С сентября	Руководитель отдела продаж	Совместно с юридическим отделом
		Разъяснительная работа с клиентами по новым условиям	Октябрь - ноябрь	Менеджеры по продажам
	Расширение рынков сбыта, увеличение регионального присутствия компании	Проведение анализа продаж за прошлый год, выбор регионов для пилотного запуска проекта «представительства»	Январь - март	Руководитель отдела продаж
		Разработка плана открытия представительства в выбранном регионе	апрель	Руководитель отдела продаж
		Подбор сотрудника на направление «региональное развитие»	апрель	Руководитель отдела продаж	Совместно со службой персонала
		Открытие представительства согласно плана	октябрь	Руководитель направления «региональное развитие»
		Отработать механизм передачи клиентов в представительство	ноябрь	Руководитель отдела продаж, руководитель направление «региональное развитие»
	Повышение качества обслуживания клиентов, сокращение доли ушедших клиентов и повышение доли постоянных клиентов	Провести опрос по удовлетворенности клиентов	Апрель - май	Руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам	С участием отдела маркетинга
		Составить программу повышения качества обслуживания	Июнь - июль	Руководитель отдела продаж	С участием отдела маркетинга
		Разработать регламент по работе с жалобами клиентов	Июль	Руководитель отдела продаж
		Внедрить регламент, провести обучение	август	Руководитель отдела продаж

Процесс планирования работы отдела начинается с составления руководителем плана работы отдела в общем виде. После этого он знакомит менеджеров с общим планом (или хотя бы основными ориентирами и приоритетами), далее менеджеры разрабатывают свои индивидуальные планы работы. Руководитель отдела собирает с менеджеров их индивидуальные планы, дает подчиненным обратную связь по доработке плана при необходимости. И далее, с учетом персональных планов менеджеров дорабатывает план работы отдела в целом.

Процесс отчетности происходит в обратном порядке. Сначала отчеты составляют менеджеры, затем на основе их отчетов руководитель составляет отчет о работе отдела в целом. При наличии качественно плана составление отчета не представляет уже особой сложности. Достаточно лишь отметить выполненные мероприятия и качество их выполнения, невыполненные мероприятия и причины их невыполнения, а также планируемые шаги по исправлению ситуации.

Совещания

Совещания представляют собой комплексный инструмент управления, который позволяет быстро обменяться информацией, координировать действия подчиненных, осуществить контроль, а также повышать сплоченность коллектива.

В отделе продаж имеет смысл проводить 4 вида совещаний:

1. Ежедневные пятиминутки
2. Еженедельные оперативные совещания
3. «Разборы полетов»

Ежедневные пятиминутки.

На пятиминутках руководитель информирует персонал о срочных вопросах, а также заслушивает краткий отчет каждого сотрудника о том, каковы основные показатели продаж за прошедший день, также сотрудники могут задать руководителю срочные вопросы. Такие совещания лучше проводить в самом начале или в самом конце рабочего дня. С одной стороны, это вызвано самой целью пятиминутки (проверить продажи за день), с другой стороны, повышает дисциплину (сотрудники будут вынуждены приходить на работу вовремя, либо не уходить раньше времени). Если какой-то сотрудник не может присутствовать на пятиминутке, т.к. он, например, проводит переговоры с клиентом, он заблаговременно информирует руководителя о своих показателях по телефону или электронной почте, а на следующем совещании отчитывается за два дня. Совещания-пятиминутки не должны длится более 10-15 минут. Можно даже проводить такие совещания стоя, чтобы не было соблазна затягивать дискуссию. Пятиминутки обеспечивают постоянное внимание основной деятельности отдела – продажам. Все остальные вопросы лучше обсуждать на еженедельных совещаниях.

Еженедельные оперативные совещания.

Еженедельные совещания лучше проводить после совещаний более высокого уровня. Например, если руководитель отдела продаж присутствует на совещаниях у генерального директора в понедельник в 10.00, то совещание своего отдела можно назначить на 12.30 понедельника, чтобы было время учесть информацию, полученную на совещании у директора для информирования своих подчиненных.

Длительность оперативных совещаний в отделе должна составлять 30 – 45 минут. Помимо подведения итогов продаж за неделю на еженедельных совещаниях происходит:

• информирование персонала о новостях
• проверка выполнения поручений с прошлых совещаний
• проверка выполнения долгосрочных планов сотрудников, мероприятий по развитию (например, подготовка предложений по системе скидок относится именно к мероприятиям по развитию)
• обсуждение сложных ситуаций с клиентами
• обсуждение вопросов, требующих подключения смежных отделов

Очень важно проводить еженедельные совещания в одно и то же время, и в один и тот же день недели. Если проводить их от случая к случаю, это приводит, прежде всего, к снижению дисциплины. При таком подходе сотрудникам очень просто вообще избегать совещаний, мотивируя это тем, что на это время уже назначена важная встреча, переговоры или еще что-либо. Жесткий график не дает возможности уклониться от совещания. Кроме того, проведение совещаний регулярно в один и тот же день недели дисциплинирует сотрудников, заставляет работать, равномерно распределяя нагрузку, ведь каждую неделю необходимо отчитаться по данным поручениям, соответственно нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

По итогам еженедельных совещаний обязательно нужно составлять Протоколы с указанием присутствующих на совещании и данных поручений (со сроками и ответственными).

Совещания – мозговые штурмы, обсуждения

Совещания-обсуждения не носят регулярный характер, а проводятся по мере необходимости. С использованием мозгового штурма имеет смысл обсуждать вопросы, не имеющие однозначного решения. Например, необходимо решить по каким основаниям лучше группировать клиентов компании, какие условия предлагать этим группам клиентов. На мозговой штурм целесообразно приглашать сотрудников, которые обладают уникальной экспертной информацией. Т.е. присутствие всех сотрудников отдела на таком совещании необязательно. Однако, если совещание преследует еще и цели сплочения коллектива, а обсуждаемый вопрос касается всего персонала отдела (например, новая система мотивации), то и участвовать в обсуждении должны все.

Такие совещания могут длиться 1 – 1,5 часа и проходить в более неформальной обстановке, чем еженедельные оперативные совещания.

Совещания – «разборы полетов»

«Разборы полетов» могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. Некоторые руководители отделов продаж проводят такие совещания еженедельно, а некоторые лишь тогда, когда возникает существенный прецедент. Алгоритм совещания руководитель разрабатывает с учетом специфики ситуации. Например, возможен следующий вариант:

• сотрудник описывает сложную ситуацию, с которой он столкнулся
• участники встречи обсуждают (все вместе или в малых подгруппах), что было сделано правильно, а что можно было сделать лучше
• участники формируют общее решение ситуации
• участник, предложивший ситуацию, и доброволец разыгрывают всю ситуацию снова с учетом полученных предложений
• все участники обсуждают результаты смоделированной ситуации.

При проведении совещаний-«разборов полетов» руководитель отдела высказывается в последнюю очередь, чтобы своим мнением не повлиять на позицию сотрудников, дать возможность всем высказаться, а заодно и проверить компетенцию своих подчиненных. На проведение «разбора полетов» необходимо резервировать не менее 2 часов, лучше это делать в конце рабочего дня, например, с 17.00 до 19.00

Индивидуальные беседы с подчиненными

Беседа руководителя с подчиненным – самый простой и универсальный инструмент управления, однако руководители часто пренебрегают им, недооценивая значимость личного общения с подчиненными.

Беседы с подчиненными могут преследовать самые разнообразные цели:

• Информирование. Например, при приеме на работу, руководитель должен познакомить нового сотрудника с его должностными обязанностями, с правилами, принятыми в организации, с используемыми формами отчетности и т.д. В дальнейшем информирование и инструктаж может происходить относительно планов работ, новых проектов, дополнительных задач, поручаемых сотруднику.
• Контроль. Индивидуальные беседы имеет смысл проводить при необходимости проверить выполнение плана, конкретного задания, для контроля реализации проектов и т.д.
• Оценка сотрудника, предоставление ему обратной связи. В ходе беседы руководитель может объяснить сотруднику: как он оценивает результаты его труда, что сделано хорошо, а что не очень, высказать ему пожелания на будущее.
• Получение обратной связи от сотрудника. Например, разработана новая система мотивации. Руководитель может провести беседу с сотрудником и выяснить, насколько данная система ему понятна, считает ли он ее справедливой, есть ли у него предложения по ее усовершенствованию.
• Консультации с сотрудников. Иногда руководителю может понадобиться экспертное мнение подчиненного, его мнение по определенному вопросу.

Эффективность беседы с подчиненным как инструмента управления определяют следующие факторы:

• Четкое понимание целей беседы

Прежде чем пригласить подчиненного для беседы имеет смысл четко определить, зачем вы это делаете. Иначе возможны ситуации, когда начальник, вызвав подчиненного, например для того, чтобы ввести его в курс дела по новому проекту, начинает по ходу дела устраивать «выволочку» за прошлые проекты. Конечно, возможна ситуация, когда перед планируемой беседой ставится несколько целей, но они в любом случае не должны противоречить друг другу, и не должны путать подчиненного. Который, вернувшись от начальника, вместо того, чтобы с энтузиазмом приняться за дело начинает ломать голову над вопросом «что это было, и что все это значит?»

• Хорошая подготовка, составление плана беседы

Если не планировать встречу, то неминуемо останутся вопросы, про которые руководитель просто забудет сказать. Тогда ему придется вызывать подчиненного снова (хорошо, если один раз).

Любая беседа с подчиненным должна состоять из трех частей:

1. Вступительная часть – необходимо пояснить цели встречи, ее планируемую продолжительность, ожидания от подчиненного.
2. Основная часть. Здесь решаются собственно цели встречи. Если предполагается предоставление обратной связи подчиненному, то сначала необходимо выяснить, как именно сотрудник сам оценивает свою работу, и лишь затем, с учетом сказанного, давать обратную связь. Причем любую оценку нужно начинать с положительных моментов. Это не только настроит сотрудника на конструктивный лад, но и поможет ему легче перенести и принять негативные моменты.
3. Заключительная часть. В конце любой беседы необходимо проверить, все ли подчиненный понял правильно, ответить на все его вопросы. Далее важно подвести итоги и договориться о последующих шагах. В некоторых случаях (например, при аттестационной беседе) имеет смысл закрепить договоренности письменно, в виде протокола. Необходимо стремиться завершить любую беседу на позитивной ноте.
4. Выбор правильного места и времени беседы

Если предполагается длительная беседа, например обсуждение квартального плана сотрудника, то лучше делать это в отдельном помещении. Если же беседа предполагает выдачу краткого задания, то можно делать это и на рабочем месте сотрудника. Не стоит приглашать подчиненного в комнату переговоров только для того, чтобы сообщить ему, что отчет представлен не по форме, и нужно форму переделать. Но и не стоит устраивать «разбор полетов» по плохо проведенным переговорам в общем комнате.

Что касается выбора времени беседы, то лучше проводить их в относительные часы затишья и невысокой работоспособности, а не отвлекать сотрудника, например, в самый разгар обзвона клиентов. Такие часы меньшей напряженности у менеджеров по продажам бывают обычно в начале рабочего дня, примерно до 10.30 (только если менеджер не работает с удаленными регионами, тогда для него наоборот утренние часы – самые напряженные), перед и после обеда (примерно с 12.30 до 15.00) и в конце рабочего дня (после 17.30).

• Соблюдение регламента беседы

Составив план и озвучив регламент беседы нужно его соблюдать и четко следить за временем. Если вы видите, что какой-то вопрос явно не укладывается в запланированное время, но при этом очень важен, лучше договориться об отдельной встрече по этому вопросу, нежели нарушать регламент. Четкое соблюдение договоренностей по времени встречи не только повышает имидж руководителя, который способен управлять временем и держать слово, но и действительно экономит рабочее время.

• Подведение итогов беседы и при необходимости письменная фиксация результатов встречи.

Обязательно нужно фиксировать договоренности в следующих случаях:

• оценка сотрудника, рекомендации ему по профессиональному развитию
• замечания и предложения по корректировке документов (планов, отчетов, концепций, регламентов и т.д.)
• все новые идеи, которые прозвучали в ходе беседы и могут быть использованы в работе

Мы остановились лишь на трех наиболее важных инструментах управления. Уже только их грамотное использование позволит руководителю отдела продаж существенно повысить эффективность управления. Другие инструменты управления также важны, но в отношении их мы наблюдаем значительно меньше стереотипов и предубеждений, и соответственно их освоение представляет меньшую сложность, однако это уже тема отдельного разговора.

Соответствие персонала требованиям, вытекающим их целей и задач отдела

Последняя, но не менее значимая группа факторов, влияющих на эффективную работу отдела продаж, относится к человеческому фактору. Ни грамотные цели, ни оптимальные бизнес-процессы, ни адекватные инструменты управления не помогут, если в подчинении у руководителя находятся некомпетентные сотрудники. Либо этих сотрудников недостаточно. Либо они не хотят работать эффективно. Другими словами необходимо, чтобы отдел продаж был укомплектован количественно и качественно сотрудниками с необходимыми компетенциями, и чтобы эти сотрудники были замотивированы на высокопроизводительный труд.

Работа с кадровым составом отдела не относится к разряду текущей и довольно часто руководитель отдела начинает что-то предпринимать в этом направлении, только если начались проблемы. Чтобы избежать этого необходимо регулярно, не дожидаясь критических ситуаций осуществлять следующие действия:

• отслеживать оптимальность организационной структуры отдела
• четко формулировать требования к персоналу при его подборе, в том числе с учетом негативного опыта
• регулярно проверять на актуальность должностные инструкции (или описания функций) всех сотрудников
• проверять, насколько данные инструкции соблюдаются
• вырабатывать критерии оценки каждого менеджера на основе задач отдела и функциональных обязанностей сотрудника
• отслеживать эффективность действующей системы мотивации и вовремя вносить в нее изменения (но не чаще, чем раз в год)
• проводить аттестацию сотрудников и другие оценочные процедуры
• проводить внутреннее и участвовать в организации внешнего обучения сотрудников
• проводить мониторинг удовлетворенности трудом своих сотрудников

Одна из распространенных ошибок многих руководителей отделов продаж состоит в том, что они не хотят признать того факта, что далеко не все люди способны эффективно продавать. И порой тратят силы, время и энергию на сотрудников, с которыми проще и гуманнее расстаться сразу. Не мучить их и не мучиться самому. Но бывает и противоположная ситуация. Когда руководитель придерживается теории «или выплывет сам или утонет», даже не пытаясь ничему научить подчиненных. Как обычно, оптимальна золотая середина. Имеет смысл тратить силы и время на способных сотрудников, имеющих хороший потенциал и желание научиться хорошо продавать. Последнее в данном случае имеет первостепенное значение. Если человек не хочет быть продавцом, презирает свою работу или стыдится ее, то даже при наличии способностей, толку не будет. Можно, конечно, попытаться перебороть этот стереотип и увлечь сотрудника. Но всегда стоит соразмерять потраченные усилия с ожидаемым результатом. Потому что компания - это не учебное заведение, и основная задача отдела все-таки продавать, а не заниматься перевоспитанием.

Мы рассмотрели процесс управления отделом продаж и видим, насколько многообразны и разнообразны функции руководителя. Руководитель отдела продаж управляет как людьми, так и процессами, а кроме того, ему необходимо самостоятельно выполнять некоторые виды работ (анализ продаж, процессов, клиентской базы, ассортимента, ведение ключевых клиентов и т.д.). И очень важно найти оптимальный баланс между управленческими и исполнительскими функциями. Но успех приходит не к тем руководителям, которые просто делают все, как нужно. Тем более, что удержать в голове все правила, принципы, задачи очень сложно. Важно в каждый момент времени четко понимать, что ты делаешь и зачем. И еще необходимо чувствовать ситуацию и уметь нарушать правила, если это нужно и может привести к лучшим результатам. Принципы и постулаты управления – это, прежде всего, та опора, каркас, на котором грамотный руководитель выстраивает свою работу. И только их осознанное применение дает нужный результат и придает управлению смысл.

РАНО ИЛИ ПОЗДНО НАСТУПАЕТ МОМЕНТ, КОГДА ВЕДЕНИЕ СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА НА ПРЕЖНЕМ УРОВНЕ СТАНОВИТСЯ НЕВОЗМОЖНЫМ. И ТОГДА РУКОВОДИТЕЛИ НАЧИНАЮТ ЗАДУМЫВАТЬСЯ О ДАЛЬНЕЙШЕМ РАЗВИТИИ СКЛАДА. УСТРАНИТЬ СУЩЕСТВУЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ И НЕ ПРИОБРЕСТИ НОВЫЕ В УСЛОВИЯХ БОЛЕЕ КРУПНОГО ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ ПОМОЖЕТ ПРАВИЛЬНО СОСТАВЛЕННЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ СКЛАДА

Любое развитие начинается с неудовлетворенности текущей ситуацией. Именно это является исходной точкой планирования. Однако неудовлетворенность сложившимся в работе склада положением необходимо четко обосновать, определить конкретные причины, которые ее вызывают. Как правило, они носят естественный характер и связаны с развитием бизнеса компании. Разберем пример из практики (см. таблицу). Вначале необходимо было определить основной список проблем в работе складского комплекса, которые тормозили работу не только самого подразделения, но и развитие всей компании. Затем предстояло определить цели.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ

Цели могут быть первоочередными и перспективными. К первоочередным следует отнести устранение проблем, выявленных в ходе внутреннего аудита. К перспективным - решение задач по внедрению автоматизированных систем учета, техническому переоборудованию складского комплекса.

Таким образом, в рассматриваемом примере план развития склада состоял из двух разделов. В первом разделе были намечены:
1) поэтапные действия по устранению выявленных в ходе внутреннего аудита проблем;
2) программа подготовки логистического комплекса к достижению перспективных целей. Во втором разделе плана указывались шаги по поэтапному переходу от существующих модели организации бизнес-процессов и технического оснащения к новым. После проведения всей аналитической и подготовительной работы по перспективам развития конкретного складского комплекса был определен следующий алгоритм действий (см. врезку "Алгоритм: планируем развитие склада"). Перечисленные во врезке шаги в свою очередь могут быть разбиты на отдельные этапы, становящиеся в плане пунктами. Каждая компания, исходя из имеющихся условий, разумеется, определяет свои пути решения поставленных задач. Важно помнить, что в плане развития каждый последующий пункт должен быть логическим продолжением предыдущего. Более того, поэтапное движение к определенным в плане результатам требует проработки индивидуального алгоритма действий по переходу на новые бизнес-процессы. Само же построение "склада будущего" должно базироваться яг том лучшем, что уже было достигнуто компанией в этом направлении.

ТАБЛИЦА. ПРЕДПОСЫЛКИ СОЗДАНИЯ НОВОГОПЛАНА РАЗВИТИЯ СКЛАДА
Изменение	Последствия
Интенсивное развитие бизнеса	Нехватка складских площадей
Увеличение числа клиентов	Потребность в повышении скорости комплектации заказов, их доставке при непременном сохранении качества собранного заказа
Расширение ассортимента	1. Нехватка складского оборудования. 2. Потребность в его замене на максимально соответствующее размещаемым грузам и товарам
Внедрение новой ERP-системы	1. Повышение требований к уровню квалификации персонала, в частности компьютерной грамотности, а следовательно, решение HR-менеджерами вопросов о затратах на обучение персонала / постепенной ротации кадров/ привлечении новых специалистов. 2. Пересмотр существующих бизнес-процессов и введение новых

АУДИТ Аудит существующего положения вещей внутри компании - это первое де ло при планировании, хотя решиться на его проведение руководителям не всегда легко. Ведь выявленные пробелы и недостатки в организации работы различных подразделений заставляют задуматься о правильности выбранной руководством политики. Не если решение о необходимости реорганизации работы складского комплекса уже принято, то без такого важногс шага, как аудит, не обойтись.

Несмотря на то что поставлена задача оптимизации работы складского комплекса, аудиту должна быть подвергнута работа всех подразделений компании. Ведь складской комплекс не функционирует сам по себе, и его работа целиком и полностью зависит от правильной организации процессов закупок и продаж. А значит, необходимо проанализировать обоснованность закупок, их стабильность и планомерность. Ведь от того, насколько грамотно спланирован этот процесс, зависит состояние склада: его наполняемость (способность склада принять определяемый отделом закупок объем товарного запаса), способность обслуживать имеющийся товарный запас и обеспечивать отгрузку товара клиентам.

Деятельность отдела закупок в этой части неразрывно связана с анализом продаж. Планирование работы двух отделов должно быть согласованным. Любой сбой сразу же скажется на работе склада: затаривание неликвидным товаром, низкий уровень доступности товара (наличие товарного ассортимента не в полном объеме). Все это может повлечь неудовлетворение спроса и потерю клиентов.

Так как речь идет о внутреннем аудите, то при его проведении силами своих же сотрудников велика вероятность появления у них желания "перевалить воз проблем" на другой отдел и наоборот - в своем отделе "копать" неглубоко. Поэтому для такой работы правильнее всего пригласить стороннюю организацию. После аудита должна быть представлена реальная картина существующего положения дел в компании в целом с указанием узких мест в работе каждого подразделения. На этом материале и должна строиться первая часть плана. Какой она будет, зависит от состояния дел на текущий момент, а также от перспектив развития и стратегии компании.

ПЛАН НА ПРАКТИКЕ

Разберем процесс планирования на конкретном примере из практики. Отдел закупок не всегда выдерживал сроки и объемы поставок. Планомерность поставок, определявшаяся отделом, срывалась транспортными компаниями. На возникающие в ходе транспортировки грузов задержки накладывались простои на таможне. Таким образом, на склад вместо запланированных одной-двух машин в день одновременно могли прийти пять. Такая ситуация сразу сказывалась на работе склада.

Штат сотрудников и организация их работы не были рассчитаны на большой поток машин, а следовательно, приемка груза и соответственно выпуск товаров в продажу задерживались. Это в свою очередь незамедлительно сказывалось на работе отдела продаж. Долгое ожидание нужного товара, отсутствующего на складе, продлевалось уже из-за неспособности склада оперативно обработать нахлынувший грузовой поток.

Вслед за "волной" поставляемого товара, накатывалась "волна" продаж, с которой складу вновь приходилось справляться в авральном режиме. Если учесть, что такое положение вещей было скорее правилом, чем исключением, становится понятно, в каком непростом положении находился склад.

После проведения аудита было составлено заключение, в котором не только констатировались выявленные проблемы, но и предлагались пути их решения. Они и были положены в основу плана развития склада.

АЛГОРИТМ: ПЛАНИРУЕМ РАЗБИТИЕ СКЛАДА

1шаг Произвести переезд в новый, спроектированный с учетом актуальных потребностей складской комплекс большей площади. Такое решение обоснованно, так как вкладывать средства в реконструкцию старого склада экономически нецелесообразно. Выгоднее переехать в новый складской комплекс, планировка и техническое оснащение которого будут полностью отвечать сегодняшним требованиям с заделом на дельнейшее его развитие. 2шаг Выбрать, приобрести и установить новое складское оборудование, соответствующее условиям хранения товара. Произвести грамотное проектирование зон хранения различных групп товаров. Это позволит: 1) организовать складские зоны таким образом, чтобы максимально сократить время на обработку поступающих грузов, их размещение в зонах

паллетного хранения, обеспечить быстрое пополнение зоны комплектации; 2) организовать размещение товара в зоне комплектации таким образом, чтобы максимально сократить время, затрачиваемое на сбор заказа клиента. С помощью этого комплекса мер можно сократить как прямые потери, вызванные неправильными условиями хранения товара, так и косвенные, связанные с потерей клиентов. 3шаг Внедрить новую ERP-систему. Этот шаг оправдан в случае, когда компания переходит на новые принципы учета товародвижения, требующие большего, чем прежде, объема информации о товаре. Внедрение единой ERP-системы целесообразно и в компаниях, имеющих широкую филиальную сеть. Это позволяет начать использовать единые формы отчетности и облегчить документооборот.

РАДИКАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Так как отмечаемый рост числа клиентов и объема закупаемой ими продукции требовали постоянного увеличения объема товарных запасов, а имеющийся склад явно не отвечал предъявляемым требованиям, было принято решение о строительстве нового складского комплекса. При его проектировании необходимо было учесть такие задачи, как:
- одновременное проведение приема и отпуска товара без пересечения товарных потоков;
- максимальное уменьшение количества внутренних перемещений товаров из одной зоны в другую за счет грамотного размещения складских зон обработки и хранения товаров;
- сокращение времени на сбор заказа комплектовщиком и погрузку товара в машины путем правильной организации зон комплектации заказов. Проектирование нового складского комплекса было неразрывно связано с выоором складского оборудования для хранения товара, а также приобретением новой погрузочно-разгрузоч-ной техники. Для паллетного хранения были закуплены: традиционные пал-летные стеллажи, консольные стеллажи для длинномерных грузов (до 6 м), стеллажи для горизонтального хранения сэндвич-панелей (1,5 х 3,0 м), а также пирамиды для их вертикального хранения и сортировки. В качестве погрузочно-разгрузочной техники были выбраны штабелеры с поворотными вилами и погрузчики с фронтальной загрузкой, что позволило сэкономить на ширине проходов между стеллажными рядами и увеличить полезную площадь склада.
Для зоны комплектации заказов было также использовано различное оборудование: от полочных до гравитационных стеллажей с лотками для мелкой фурнитуры. Применение последних позволило на маленькой площади разместить большой ассортимент товара, что в свою очередь сократило время сбора заказа. Для отсчета большого числа мелкотоварных единиц в зоне комплектации были установлены электронные весы.

ОБРАЗЕЦ ПЛАНА РАЗВИТИЯ СКЛАДА

1. Отделу закупок с целью сокращения издержек, связанных с обслуживанием складского запаса: - провести анализ складских остатков; - разработать систему внутреннего резервирования, которая бы позволила гибко управлять товарным потоком между внутренними подразделениями отдела продаж (городскими оптовым и розничным отделами и отделом региональных продаж); - согласовывать объем закупок с отделом продаж во избежание затаривания одними товарными позициями и создания дефицита других; - информировать отдел продаж и склад о времени поставок с целью планирования ими своей работы. 2. Складу: - внести изменения в планировку размещения товаров по группам исходя из проведенного АВС-анализа;- разработать гибкий график работы складских сотрудников, позволяющий выводить максимальное число сотрудников в моменты пиковых нагрузок или переводить сотрудников внутри склада с одного вида работ на другие в зависимости от их объема. 3. Отделу продаж: - для работы с мелкими оптовыми и розничными клиентами открыть розничный магазин в целях сокращения документооборота по отпуску этих клиентов и предоставления сотрудникам склада возможности в большей степени сосредотачиваться на обработке заказов крупных клиентов; - в связи с постоянно растущими потребностями клиентов обратить внимание на расширение ассортимента компании и охват новых сегментов рынка.

ВСЕ ИДЕТ ПО ПЛАНУ

Переезд на новые площади неизменно повлек за собой пересмотр принятых на прежнем складе бизнес-процессов. В том числе и замену существующей ERP-системы на новую, в большей степени отвечающую сегодняшним потребностям компании.

Для того чтобы максимально быстро обрабатывать поступающие грузы, а также правильно их размещать и в зоне паллетного хранения, и в зоне комплектации, нужно было одновременно перестроить систему учета товара и внутренний документооборот. Было принято решение о создании справочника номенклатуры товара с максимально полными сведениями о товаре.

В систему (наравне с традиционной информацией о товаре - артикуле, наименовании товара, штрихкоде, производителе) были внесены данные о поставщике, аналоге товара, которым он мог быть заменен в случае отсутствия на складе. Также указывались сведения о размерах, весе, нормах упаковки товара, включая информацию, как о единичной норме упаковки, так и о заводской паллете. Для правильного размещения товара на стеллажах в систему были внесены их технические характеристики. Это позволило избежать перегрузки стеллажей и возможного их обрушения. Во внутреннем документообороте складского комплекса появились документы, помогающие сотруднику быстро найти нужный товар, получить всю необходимую информацию о заказе (наименование клиента, адрес и время доставки).

Следующим шагом в оптимизации работы складского комплекса должна была стать автоматизация всех процессов товародвижения на складе с использованием терминалов накопления данных. Решение этой задачи выявило некоторые сложности, связанные с кадровыми вопросами. Руководству компании нужно было сохранить имею щийся состав профессиональных комп лектовщиков, кладовщиков и в то же время поднять их профессиональный уровень. Было принято решение обучить сотрудников работе с терминала ми и компьютерными программами, а ко вновь принимаемым сотрудникам были повышены требования в части компьютерной грамотности.

ВЫВОДЫ

Рассматриваемая компания переехала в новый складской комплекс, который был спроектирован с учетом всех требований, предъявляемых к организации товарных потоков на складе: 1) имеются двое ворот на прием товара и трое на отгрузку; 2) выделен блок, оборудованный гравитационными стеллажами для сортировки поступающих грузов с разведением по габаритам, производителю и зонам дальнейшего размещения товара. Следующим этапом станет переход на полностью автоматизированный учет движения товара, использование терминалов накопления данных на всех этапах товародвижения. Работа подобной системы позволит всем заинтересованным сотрудникам в режиме реального времени получать всю необходимую информацию о поступившем товаре, состоянии комплектации заказов и их отгрузке клиенту. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что достижение целей возможно лишь при правильном их формулировании и грамотной оценке ситуации. Это и есть основные правила планирования.

Журнал "Складские технологии" 5, 2006г.

Составление личного жизненного плана для саморазвития на примере.

Зачем составлять план

Смысл составления плана на год – прожить год счастливее, чем без плана. План должен вести нас по пути счастливой жизни. Поддержать наш рост над собой. Расширить наши возможности и вырастить представление о себе.

План на год – структурирует наше развитие и слегка подталкивает в спину, когда мы останавливаемся. В нём должны быть цели, достижение которых для нас значимо. Сверхценно быть эффективным, план на год служит этой задаче.

А «держать цели в голове» – это рогатка, плавно переходящая в пульт от телика.

Я планирую цели уже 5 лет. Чтобы убедить вас в пользе составления плана и не засорить статью, мне сложно привести не сотни, а всего один сильный аргумент. Слышал, все хотят «путешествовать и лежать под пальмой». Без работы – это скучная сказка. Так что я тружусь и живу в пальмовых странах 260 дней в году.

План должен расширить нашу свободу , а не зажать нас в рамки старых и навязанных целей. Если наша жизнь скована: обязанность зарабатывать на жизнь или работать над чужими целями, то будет дальновиднее составить план чтобы изменить свою жизнь.

Основные принципы планирования жизни

На первом этапе – составляем черновой список целей. Удобно с декабря приняться собирать цели, присматриваться к ним. Можно проверить их на соответствие себе, если это вокал – пойти на пробное занятие.

Но ещё до начала составления плана, полезно принять принципы, чтобы движение по плану было в радость:

Источники целей

Главный источник целей на год – наш персональный смысл жизни . Если мы его составили – на будущее нам будет намного легче: определить что для нас ценно в году, а что отбросить. Или будем исходить из идеи – чего мы хотим достичь через 5 лет. Привожу сокращённые примеры.

Мой черновой вариант персонально смысла жизни : разобраться «Кто я?» и где нахожусь.
Цели на год: читать книги по психологии , философии, религии. Расширять «Я» – непривычное поведение, роли, привычки, представление о себе, путешествия.

Итоги планирования года

Мы не знаем, что случится через год. Мы можем ошибаться по поводу своих желаний. Пример – запланировали переезд в центр города, но уехали заграницу. План не выполнился – просто мы изменились.

На Новый Год мы составляем план. Если он будет реализован, мы будем в восторге. А не выполненный план останется в нашей голове – неприятным грузом. Поэтому хитрим.

План на начало года – принимаем за 100%. Те 25% свободного места – заполняем новыми целями. Считаем всё исходя из первоначального плана, а дополнительные цели – как перевыполнение плана.

План необходим, чтобы мы себя чувствовали лучше, чтобы он нас наполнял волей двигаться вперёд, а не тормозил. В жизни произойдёт на порядок больше, чем записано в плане. Не запланированные встречи с друзьями, душевные посиделки, какие-то радостные моменты. Но они не будут учтены в плане. Помните, что движение по плану – это часть жизни, а не вся жизнь.

Значимо не правильно составить план, а значимо само планирование жизни.

Каждый работодатель заинтересован в развитии сотрудника, особенно если лицо работает на руководящей должности. Повышение квалификации работника увеличивает общую эффективность предприятия. Совершенствованию сотрудника способствует составление индивидуального плана развития (ИПР).

Что представляет собой индивидуальный план развития

План развития – это совокупность обучающих мер, способствующих улучшению компетенции, профессиональному росту. Индивидуальный он потому, что составляется в соответствии с особенностями работы конкретного сотрудника.

При разработке плана нужно учитывать потребности специалиста, а также потребности фирмы. По этой причине индивидуальный план развития выгоден как фирме, так и специалисту.

Исполнение плана сотрудником можно поощрять материально. В индивидуальном плане развития указываются стратегии развития, приводятся рекомендации. В плане может быть указан перечень книг, которые нужно прочитать, ряд семинаров и лекций, положенных для прослушивания.

Цели составления плана

Индивидуальный план развития составляется со следующими целями:

• Увеличение лояльности штата.
• Повышение профессиональной квалификации.
• Повышение конкурентоспособности товаров, которые выпускает предприятие.
• Увеличение эффективности труда.
• Планомерное развитие специалиста.
• Координация трудовых целей.
• Повышение эффективности контроля.
• Превращение гипотетических целей в действия.
• Упрощение анализа сильных и слабых сторон специалиста.
• Своевременная подготовка к модернизации предприятия.
• Обеспечение самоорганизации.
• Расстановка приоритетов.

Без плана сотрудник также может развиваться, но это будет хаотичным. Кроме того, работодатель не сможет отслеживать результаты развития.

Кто создает индивидуальный план развития и для кого

Для кого формируется план развития? Однозначно дать ответ на этот вопрос нельзя. Компания может выбрать одну из следующих стратегий:

• Индивидуальный план развития разрабатывается для каждого работника. Данная модель базируется на том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своей должности, может повысить эффективность фирмы.
• План оформляется только для сотрудников, претендующих на высокие должности. Модель основана на том, что разработка индивидуального плана – процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому лучше разрабатывать план только для лиц с высоким потенциалом.
• План оформляется только для руководящего состава. Модель базируется на мнении, что эффективность компании определяется эффективностью действий руководства.

Выбор модели зависит от того, какие именно сотрудники способствуют повышению продуктивности работы фирмы. Развитие этих специалистов позволит с минимальными затратами увеличить эффективность. Именно в этих сотрудников имеет смысл вкладывать наибольшее количество сил.

Формированием плана должен заниматься руководитель совместно с сотрудником. Однако для качественного составления плана руководитель должен обладать всеми соответствующими знаниями. Не у каждого управленца есть эти знания. Поэтому в помощь себе следует привлечь профессионального коуча.

Этапы разработки плана развития

Рассмотрим основные шаги по разработке индивидуального плана развития:

1. Подготовка. Разрабатываются рекомендации по развитию, а затем они изучаются сотрудником. Работник формирует приоритеты развития лица. Заказывается консультация по составлению плана, если она требуется.
2. Составление плана. Составляется таблица, в которой указываются приоритеты, развивающие мероприятия.
3. Согласование плана. Сформированный план нужно согласовать с руководителем. Если нужно, вносятся коррективы.
4. Утверждение плана. Утверждением плана также занимается руководитель.

Составленный план развития анализируется на предмет соответствия критериям:

• Наличие логики, разумная последовательность. Предполагается, что сначала сотрудник будет решать простые задачи, а только потом сложные.
• Соответствие основной цели. В плане указывается навык, который должен развить сотрудник. Поставленные задачи должны способствовать формированию этого навыка.
• Установление сроков. Развивающие мероприятия должны исполняться в определенный срок. Это облегчит контроль их выполнения.

Важно, чтобы план был реалистичным. То есть сотрудник должен успеть исполнить все развивающие задачи. По этой причине нужно учитывать его стандартную трудовую нагрузку.

Элементы, составляющие план развития

Структура индивидуального плана развития зависит от потребностей фирмы и сотрудника. Как правило, план включает в себя эти элементы:

1. Сведения о работнике. Это ФИО, должность, отдел, в котором работает сотрудник, период планирования.
2. Задачи. Нужно перечислить актуальные профессиональные задачи.
3. Рекомендации. Нужно перечислить рекомендации по развитию профессиональных компетенций.
4. Цели. Нужно перечислить цели исполнения тех или иных мероприятий, а также указать сроки достижения этих целей.
5. Результаты исполнения плана. Прописываются результаты. В этот раздел могут быть включены комментарии.

Если требуется, план может включать в себя дополнительные пункты.

При разработке индивидуального плана развития имеет смысл руководствоваться этими рекомендациями:

1. В год устанавливается не больше двух направлений развития. Только в этом случае можно добиться должной эффективности.
2. Каждое направление должно включать полный комплекс мероприятий: теория, обучение под присмотром опытных специалистов, практика.
3. Обеспечение равномерной нагрузки в течение всего года.
4. Нельзя группировать в одном периоде один и тот же развивающий метод. Важно их правильное сочетание. К примеру, не следует давать сотруднику задание весь месяц читать книги. Теорию нужно обязательно сочетать с практикой.

Руководители должны оценить ресурсы для исполнения плана. Это материальные затраты, время.

ВАЖНО! Для того чтобы план был еще более эффективным, к его созданию имеет смысл привлекать несколько специалистов: сотрудников, представителей отделов управления персоналом, консультантов, коучей.

Пример плана развития

План развития оформляется в форме таблицы. Рассмотрим пример. Сначала нужно указать личную информацию: ФИО сотрудника, дату его рождения, должность, период, в течение которого план будет актуальным. Затем прописывается эта информация:

Задачи	Формирование и введение на предприятии системы менеджмента качества
Рекомендации	Сотруднику следует: Развить аналитическое мышление. Особое внимание обратить на планирование. Совершенствовать навыки управления. При постановке задач ориентироваться на анализ экономической составляющей. Развивать большую инициативность.
Цели развития	Приобретение навыка распределения ответственности
Методы развития	В рамках плана используются следующие методы: Самостоятельное обучение (прочитать не менее 3 глав из книги «Искусство менеджмента». Составление конспекта по самым значимым моментам. Тренинги и семинары. Запись и принятие участия в семинаре «Как повысить эффективность работы».
Дата создания плана	28.09.2018
Подписи (сотрудника и руководителя)

Вторая часть плана – результаты. Они включают в себя самостоятельную оценку своего развития сотрудником, оценку со стороны руководителя. Управленец также может дать определенные комментарии.

ВАЖНО! Каждая задача должна иметь свои сроки. К примеру, сотруднику нужно прочитать указанную книгу до 1 июня, посетить тренинг до 1 августа.

Чтобы составить план развития отдела продаж и внедрять изменения, необходимо понять, что именно нужно менять для получения максимального эффекта. Для этого надо использовать принцип Парето.

Всемирно известный принцип Парето гласит о важности концентрации своего внимания на действиях, которые дают максимальных эффект. Эти действия составляют лишь 20% от ваших усилий и дают 80% результата.

• 20% вашего ассортимента обеспечивают 80% товарооборота
• 20% покупателей приобретают 80% вашей продукции
• 20% продаж приносят 80% прибыли

План развития: анализируем свой бизнес

План развития: устанавливаем показатели

Как только вы поняли, какие сотрудники, каналы, клиенты приносят вам 80% результата, нужно поставить задачи в цифрах.

Какие показатели могут быть включены в план развития отдела продаж:

1. Размер прибыли
2. Эффективность работы менеджеров
3. Количества звонков
4. Конверсия входящего трафика
5. Доля в клиенте
6. Количество стратегически важных клиентов
7. Эффективность бизнес-процессов
8. Рост базы клиентов

Эти показатели нужно сформировать, учитывая ваши слабые места. Если вы плохо работаете с текущими клиентами – нужно поставить план развития по увеличению доли в текущих клиентах. Если плохо конвертируете в продажу новых клиентов – поставьте в план развития показатели работы со входящим потоком или холодным трафиком.

План развития отдела продаж: считаем ежедневную активность

План развития отела продаж должен включать в себя мероприятия по анализу его текущей структуры и , а также их коррекции в случае необходимости.

Принципы, которые следует использовать, исправляя ошибки в коммерческом подразделении, довольно просты и в то же самое время очень эффективны.

1. Если у вас нет компетентного руководителя отдела с релевантным опытом продаж () в нужной сфере, то можете быть уверены, что вы как собственник теряете деньги и упускаете время. Теряете деньги, так как просто не в состоянии уследить за всем, что происходит в коммерческой структуре. Теряете время, так как должны заниматься стратегическим развитием бизнеса, а не оперативкой. Пока вы тоните в рутине повседневных забот, вас обходят конкуренты.

2. Всегда помните о норме управляемости. Один человек просто не в состоянии управлять более, чем 7 подчиненными. Это непреложный закон эффективного менеджмента.

3. Если в компании практикуют подход – «все занимаются всем», то, скорее всего, в отделе царит хаос, а собственник вообще не понимает, как его продавцы делают результат.

У коммерческой структуры компании 3 основные функции:

• лидогенерация – поиск клиентов,
• первичное – продажа новому клиенту,
• обслуживание текущей базы.

Желательно, чтобы перечисленный функционал распределялся между разными лицами. Не допускайте ситуации, в которой продавец сам находит покупателя, потом продает, а после берет на текущее обслуживание.

4. Помимо функционального деления и при должном уровне развития бизнеса следует начать выделять сотрудников под отдельные спецзадачи и проекты. Оснований для этого может быть, как минимум, 3.

• Продукты слишком разные и их реализация плохо сочетается в руках одного продавца. Требуется более глубокая специализация
• Целевые аудитории очень непохожи друг на друга.
• Способы продаж на разных территориях отличаются кардинально.

5. Используйте принцип «разделяй и властвуй». Так, если в отделе продаж уже более 6 сотрудников, то их необходимо разделить на 2 группы. Второй группе также потребуется РОП. Такой шаг самым благоприятным образом скажется на выручке. Во-первых, у вас появится полноценная альтернативная структура, а это страховка от невыполнения плана. Во-вторых, люди станут конкурировать друг с другом, то есть заниматься делом.

Мы показали, с чего начать составление плана развития отдела. Используйте советы. Возможно, вам придется сократить организационную структуру отдела, провести ротацию кадров или перераспределить покупателей между менеджерами. Главное, чтобы все изменения позволяли при минимальных усилиях получать отличные результаты.